Все тренеры собираются здесь

Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам (часть 2)

1.2. Личностная работа на бизнес-тренинге

Очень часто от людей, не имеющих психологического образования, но ведущих бизнес-тренинги, можно услышать такую «отстройку от конкурентов»: «На бизнес-тренинге мы делом занимаемся! Это вам не психологический, где тренер с участниками нянчится, слезы им утирает…». Я, психолог, ведущий бизнес-тренинги, удивляюсь, когда слышу такие заявления. Я могу себе представить, что можно не учитывать психологические аспекты, пытаясь научить людей чему-либо, но также я знаю, что некоторые проблемы взаимодействия невозможно решить только на уровне информирования и дрессировки: есть очень много ситуаций, в которых без использования психологических знаний и подходов бизнес буксует.

Вот самый явный пример: продавцы. Эти люди прекрасно информированы о том, как нужно обслуживать клиента, знают стандарты продаж, принятые в компании, но что-то мешает им быть успешными: вместо профессионального обращения с клиентом они выдают личностно-окрашенные реакции, как правило, негативные.

«У меня есть трудный клиент — он может сделать стандартный заказ на небольшую сумму, но одновременно попросит эту маленькую партию товара в кредит с длинной отсрочкой и еще бесплатную доставку в соседний регион. Я не знаю, как с ним поступать. Такие требования меня ставят в тупик…»

Казалось бы, чего проще? Аргументируй отказ в кредите, убеди взять партию побольше, договорись о стоимости доставки… Однако, продавец не в силах справиться с ситуацией из-за личностных установок: не может сказать «нет», не знает техник аргументации, не дает себе права на отстаивание своей позиции, не способен конструктивно договариваться — и в результате испытывает негативные чувства (раздражение, обиду, злость), блокирующие его рациональное поведение и способность к адекватному восприятию ситуации. А клиент в его глазах становится «трудным». Работа с такими участниками будет продуктивной, если тренер поможет им разобраться в личных иррациональных установках и неосознаваемых чувствах, и это будет личностный уровень работы.

Для того чтобы понять, чем и насколько бизнес-тренинг отличается от личностного, рассмотрим определения.

Личность — это человек как носитель каких-нибудь свойств.

Личностный рост мы можем определить как увеличение в размерах неких «свойств личности».

Бизнес — это предпринимательская экономическая деятельность, приносящая доход, прибыль.

Даже если исходить из этих несложных определений, отличие бизнес-тренинга от личностного заключается скорее в фокусе внимания, в мотивации участников. Бизнес-тренинг направлен на повышение эффективности деятельности, поскольку люди бизнеса нацелены на результат. Личностный тренинг ориентирован скорее на процесс самопознания, как и его участники, стремящиеся к личностному росту. То, что в личностном тренинге является фигурой, на бизнес-тренинге становится фоном, и наоборот. Осмелюсь утверждать, что любой качественно проведенный бизнес-тренинг становится толчком к личностному росту его участников. И любой качественно проведенный личностный тренинг может помочь развитию бизнеса.

Для того чтобы успешно справляться с «предпринимательской экономической деятельностью», необходимо обладать, помимо знаний, определенными личностными качествами, которые предопределяют соответствующие умения и навыки. Предприниматель должен владеть, по крайней мере, элементарным психологическим умением — умением общаться, а значит, ему необходимо развивать личностные качества.

Трудно провести границу между бизнес-тренингом и личностным тренингом, ведь в бизнес-тренинге участвуют те же люди, а это означает, что тренеру предстоит работать с личностями. На тренинге может наступить такой момент, когда для понимания и решения бизнес-задачи человеку придется для начала понять себя — получить знания не о предмете, а о себе, ведь смысл узнавания себя состоит в том, чтобы начать действовать по-иному и воспринимать по-иному действительность.

На мой вопрос к начинающим тренерам, с какой целью люди приходят на бизнес-тренинг, они отвечают примерно следующее:

  • научиться технологиям (получить навыки);
  • узнать что-то новое (получить знания);
  • заставил начальник;
  • развлечься, отдохнуть от работы;
  • удовлетворить интерес, любопытство (пришел впервые, первый опыт тренинга);
  • выявить свои сильные стороны;
  • оценить свои «белые пятна», испытать, проэкзаменовать себя.

В этом восприятии участниками возможностей бизнес-тренинга проявляется некоторая двойственность, которая может осложнить работу бизнес-тренера. Руководствуясь своим пониманием бизнес-обучения, люди приходят на тренинг за технологиями, а работать им предстоит, в частности, со своими личностными ограничениями для развития профессионально важных личностных качеств. О том, как создать в участниках нужную мотивацию для эффективного участия в бизнес-тренинге, мы поговорим подробно во второй главе. А пока посмотрим, что говорят о личностной работе на бизнес-тренинге некоторые заказчики.

«Те продавцы, которые в силу своих личных проблем не могут качественно работать, не будут у меня продавцами. Компания решает проблемы клиента за его деньги, а не личные проблемы сотрудника за свои!»

«Работодателю платить за избавление сотрудников от неврозов вредно и опасно! Он скорее предпочтет обучить людей с уже сложившимся „личностным ростом“, чем дополнительно обучать, развивать, уговаривать „личностно расти“, „качественно меняться“ и эффективно работать и тратить на это время и деньги компании!»

«У сотрудника изначально должно быть понимание, что он, независимо от своего личного настроения и самочувствия, должен хорошо выполнять свою работу и нормально взаимодействовать с клиентами! Или он должен честно уволиться!»

«На рынке труда всегда найдется немало специалистов с уже желательными для работодателя качествами!»

«Я хочу знать только одно: какие действия должен выполнить сотрудник, чтобы урегулировать ситуацию с неадекватным клиентом!»

Эти руководители, видимо, забыли о том, что развитие профессионально важных личностных качеств является неотъемлемой частью и важнейшей задачей бизнес-обучения и профессионального становления сотрудника. И пусть пока очень редко, но уже звучит из уст заказчика:

«Вопрос „почему“ всегда связан со сферой чувств, установок, паттернов поведения. Пока человек не поймет, „почему“, он не сможет применять ваши уроки осмысленно. Вложить в человека ответ на его „почему“ означает изменить набор его знаний, стереотипов и, следовательно, его личность. Желательно, чтобы тренер изменил личность студента в том направлении, которое ему нужно для успешного обучения».

А ведь именно в этом высказывании заключается смысл происходящего на бизнес-тренинге. Последними вопросами, которые задает тренер участникам группы для подведения итогов: «что нового узнали?», «чему научились?», «что измените в своей реальной деятельности?» — определяются три уровня изменений, к которым он вел группу на протяжении всего тренинга.

1.3. Три ступени обучения

Ананьев Борис Герасимович — выдающийся психолог XX столетия, создатель теории антропологической психологии, основатель Ленинградской (Петербургской) научной психологической школы — предложил разделять психологическую готовность к любой деятельности на три содержательных компонента: межличностный, инструментальный, гностический.

Рассматривая профессионализм, мы, соответственно, можем включить в это понятие три составляющие: профессионально важные личностные качества, профессиональные умения и профессиональные знания. Безусловно, сюда необходимо добавить четвертую составляющую: умение анализировать свою деятельность и делать из этого анализа практически применимые выводы.

Для развития профессионализма существуют различные возможности и соответствующие им технологии обучения: через непосредственное включение в деятельность (передача опыта), информирование (передача знаний) и моделирование ситуации (игра и анализ). Рассмотрим их подробнее.

Опыт: уровень инструментальной деятельности

Инструментальной деятельности соответствует дидактический способ обучения: «Делай, как я: раз, два, три!»

Это наставнический уровень. Обучение производится через включение ученика в профессиональную деятельность под контролем мастера. Многократное воспроизведение действий мастера, вынужденное повторение действий и операций, последовательное овладение элементами деятельности приводят к формированию и развитию навыков.

Так в цеховых сообществах обучали ремеслу. Ученик поступал в услужение к мастеру, и долгие годы наблюдал за тем, как тот работает. Поначалу ему, в лучшем случае, позволялось поднести мастеру нужный инструмент, и это было высшей похвалой его усердию. В целом же, находясь в атмосфере профессиональной деятельности и выполняя подсобные работы, ученик перенимал мировоззрение, отношение к предмету деятельности, нарабатывал профессионально важные личностные качества. И только после того, как соответствующий способ видения мира и характер были сформированы, ученику показывали последовательность операций, позволяя осуществить ту или иную операцию под присмотром и с помощью мастера. Обучение длилось годами. Ученик, копируя действия мастера, становился его «клоном». С одной стороны, это позволяло сохранить неизменными тайны мастерства и секретные технологии, а с другой — накладывало свои ограничения. К примеру, ученик, осваивая тайны профессии через включение в процесс деятельности, не имел возможности критично относиться к тем или иным процедурам, никак не анализировал деятельность — лишь зеркально ее воспроизводил. Поэтому из поколения в поколение передавались не только полезные профессиональные знания, но и неэффективные: ошибки учителя воспринимались некритично и тиражировались его учениками на протяжении столетий. Кроме того, возможности экспериментировать имелись только у мастера, но они изначально ограничивались усвоенным в свое время подходом и мировоззрением. Профессиональное «так никто не делает» подрезало крылья творческой мысли не одного ремесленника, и только редкие смельчаки становились искусниками.

Если перенести этот пример в нашу реальность, то мы увидим, что такие «цеховые подходы» чаще всего используются в рамках внутрикорпоративного обучения. Например, «школа продавца», действующая внутри компании и организованная ее специалистами по продажам, передает мировоззренческую позицию и навыки, принятые и используемые именно этой компанией. Таким путем создается корпоративный стиль. И этим же путем создаются корпоративные ограничения. «Невозможно взвесить воду, находясь в воде…»

Чтобы справиться с проблемой воспроизводства устойчивых, принятых в корпорации ошибок, кроме частных умений необходимо овладеть еще и общими знаниями.

Знания: гностический уровень

Дидактический способ обучения соответствует также научению через передачу знаний.

Многообразие теорий и подходов, существующих схем и алгоритмов позволяет обучающемуся расширить видение ситуации, получить о ней более полное представление, чем может дать приобретение узкого индивидуального опыта через включение в практическую деятельность.

В процессе учения, по словам К. Д. Ушинского, «передается мысль, выведенная из опыта, но не самый опыт». Однако трудно переоценить достоинства знания о результатах чужого опыта, позволяющего учиться на чужих ошибках и пользоваться интеллектуальным достоянием всего человечества. Есть множество людей, главной ценностью которых является поиск истины и стремление к новым знаниям. Поисковая активность вообще свойственна всему, что живо и развивается. И это прекрасно, так как избавляет меня от необходимости петь гимны во славу знаний.

Однако и у этого замечательного пути есть свои ограничения. Уверена, что читателю знакомы люди, имеющие пять высших образований и желающие получить шестое. Они попадают в ловушку своей жажды знаний и привычки получать их извне, в результате часто ходят кругами, а истина так и остается где-то рядом. Известно, что внимание человека характеризуется избирательностью. Этим, очевидно, вызвана низкая эффективность лекций. Например, В. С. Дудченко и В. Н. Макаревич [1] оценивают КПД лекционного способа обучения в пять (!) процентов. В зависимости от изменяющегося опыта человек воспринимает лишь малую часть информации — ту, которая согласуется с его опытом. Не зря говорят, что человек способен узнать лишь то, что он уже знает из своего прошлого опыта. Избежать этого ограничения позволяет третий способ обучения — моделирование ситуации для получения опыта (деловая игра) с его последующим анализом.

Игра и анализ: аналитический уровень

Анализу игровой деятельности соответствует эвристический способ обучения.

Аналитический уровень представляет собой обучение через изменения и анализ деятельности, в котором деловая игра предоставляет возможность получить новый опыт и материал для последующего самоанализа.

Интерес к работе как частный случай познавательного интереса базируется на потребности в новых впечатлениях, новой информации, то есть эмоционально-познавательном отношении к деятельности. Интерес вырастает из потребности знать, ориентироваться в окружающем мире и побуждает личность к активности. Переживание состояния интереса можно разбить на пять стадий:

  • любопытство;
  • любознательность;
  • познание практическое;
  • самоанализ;
  • познание теоретическое.

Деловая игра, о которой мы будем подробно говорить в пятой главе, для обучающихся является быстрым способом определить собственные эффективные и неэффективные действия, установки и отношения. Последующий разбор позволяет увидеть преимущества своих стратегий, а также зоны роста и задаться вопросом: «Что я могу сделать для увеличения эффективности деятельности?»

Как артисты балета тренируют свои па перед зеркалом, так и обучающийся, если он хочет достичь вершин профессионального мастерства, должен находить время и возможности для того, чтобы видеть себя со стороны, получать обратную связь от коллег, заниматься рефлексией, самоанализом.

Однако, как и предыдущие, этот способ обучения также имеет свои ограничения: человеческая личность настолько велика, что заниматься самоанализом и узнаванием своих новых сторон можно всю жизнь — и даже ее не хватит… Говорят, что самонаблюдением, медитацией и концентрацией можно достичь нирваны. Но нужно ли?

Итак, человек, желающий научиться чему-либо, может выбрать разные пути: пробираться переулками опыта, получаемого в деятельности, двигаться по улицам знаний, кружить по площадям игр и анализа… или совместить эти три возможности, выехав на многополосное скоростное шоссе ТРЕНИНГА.

Тренинг — интерактивная форма обучения, целью которой является передача знаний посредством теоретических лекций, деловых игр с последующим анализом, а также практических занятий, результатом которых является формирование и развитие некоторых умений и навыков.

Тренинг — метод создания условий для обучения и самораскрытия участников в целях самостоятельного поиска ими способов решения собственных психологических и бизнес-проблем.

Дополняя друг друга, эти определения позволяют увидеть две разные грани тренинга. Первая из них предполагает активную роль тренера, который может научить участника чему-то новому. Во второй отражается лидирующая роль самого участника в процессе обучения. В каждом тренинге эти две грани проявляют себя во взаимодействии тренера и членов группы, в распределении ответственности за результат, ведь передача может состояться только тогда, когда один дает, а второй способен и желает взять.

____________________________________________________________________________________

[1] Дудченко В. С, Макаревич В. Н. Игровые методы в прикладной психологии.— М.: Изд-во МГУ, 1993.

Продолжение следует...

Первая часть

Третья часть

Четвертая часть

Пятая часть (окончание)

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам (часть 3) Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам (часть 1) >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Упражнение для тренинга "Угадай героя"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Угадай героя!»Интересное и показательное упражнение для тренинга продаж, переговоров, коммуникаций, которое на практике показывает эффективность использования открытых и альтернативных вопросов при выявлении потребностей клиентов. Под эту задачу у упражнения для тренинга "Угадай героя" вряд ли найдутся достойные конкуренты. Методичка содержит 4 разных вариации упражнения! Хотите, чтобыучастники наглядно увидели эффективность открытых вопросов по сравнению с закрытыми? Или чтобы осознали, какие вопросы они чаще всего сами используют на практике? Чтобы потренировались в задавании эффективных вопросов? Все возможно! 

    Эксклюзивная методичка упражнения  разработана тренерами-профессионалами специально для портала Тренерская.ру. и содержит уникальные рекомендации, подсказки экспертов, раскрывающие все секреты успешного проведения упражнения. Такого вы не найдете больше нигде! 

    Объем тренерской методички упражнения: 9 страниц. 
    Бонусы! 4 различных вариаций упражнения и подробный блок теории!   

  • Вижу цель, не вижу препятствий

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Вижу цель, не вижу препятствий»

    Сильное и действенное упражнение на целеустремленность, предоставляющее участникам тренинга возможность проработать свои сомнения и возможные препятствия на пути к своей цели. Упражнение повышает энергетику и мотивацию группы на дальнейшее обучение. Тренер сможет наглядно продемонстрировать участникам, как возникающие незначительные препятствия могут мешать достижению важных целей, и как легко их преодолеть, просто имея должную целеустремленность.

    Особенно важно то, что в рамках данного упражнения каждый участник тренинга поработает со своей собственной важной целью, в результате чего существенно повысятся шансы на её успешное достижение, а у участников существенно повысится мотивация к достижению цели и уверенность в себе.

    Объем тренерской методички: 7 страниц. Бонусы! Дополнительная модификация упражнения, позволяющая сделать его яркой и эффектной концовкой тренинга и 4 варианта подходящего музыкального сопровождения.

  • Упражнение "Строим дом из веревки"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Строим дом из веревки»

    Упражнение взято из арсенала доктора психологических наук, профессора, известнейшего тренера и писателя Н. И. Козлова.

    Это упражнение для тренинга решает две основные задачи. Первая — развитие лидерских качеств участников, что актуально в тренингах лидерства, тренингах уверенности и тренингах для руководителей.

    Вторая задача упражнения — тренировка умения работать в команде. В этом контексте упражнение идеально подходит для тренингов командообразования, тимбилдинга.

    Объем тренерской методички: 11 страниц. Бонусы! 7 аудио-файлов с записью реального проведения упражнения и подробный блок теории к упражнению.