Все тренеры собираются здесь

Как сделать «сопротивленцев» союзниками

В практике проведения корпоративных тренингов я давно встретился с интересной проблемой. Это проблема неявного сопротивления участников тренинга внедрению полученных знаний и технологий в практику. Участники некоторых тренингов заявляют: «Мы это все знаем и давно делаем в своей работе». Но, проведенная перед тренингом диагностика показывает совершенно другое положение вещей. Немногое из указанного участники тренинга знают, еще меньше используют в повседневной деятельности. 

Первый прецедент, который имел место в моей практике, вначале поставил в тупик. Что делать в данной ситуации? Впоследствии накопился определенный опыт, который и будет представлен в данной статье. Этот опыт я изложу на примере одной компании, тренинг в которой проходил недавно.

Итак, мы находимся на корпоративном тренинге для менеджеров среднего звена. Особенность аудитории в том, что в компании обучение проводится очень редко, а персонал меняется достаточно быстро («текучка кадров» на общепринятом языке). Но компания растет и директор осознал, что нужны реальные изменения в управлении. Начать он решил с изменений в управлении структурными подразделениями. Как обычно вначале мы провели диагностику системы управления, включающую в первую очередь интервью и тестирование.

Диагностика показала довольно низкий уровень управленческих знаний и компетенций у менеджеров (руководителей отделов). У большинства из них был выявлен бессистемный, малокомпетентный стиль управления подразделением, основанный на решении сиюминутных задач. Однако, в ходе тренинга, несколько менеджеров заявили о том, что они давно владеют предложенной им тренерами информацией, технологиями, активно используют их на практике. «Зачем же нас этому учить?» — сказали они. С такой ситуацией встречались многие бизнес-тренеры и знают, что она требует каких-то решений. Иначе, эффективность тренинга начнет резко уменьшаться. Что же делать?

Во-первых: исходить из того, что мы встретились с формой пассивного сопротивления участников тренинга получению и внедрению знаний на практике. Форма этого сопротивления, действительно, пассивная, поскольку участники в целом достаточно лояльны и не проявляют откровенного саботажа. Просто, они хотят донести до тренеров мысль «мы, конечно, вас послушаем, но на этом все и закончится». Значит, нужно «не попадаться на удочку» и спокойно преодолеть возникшие трудности. Интересно, что, как правило, количество таких «сопротивленцев» составляет либо 80% от числа участников тренинга, либо 20%. То, есть сопротивление носит либо организованный характер (и тогда нужны серьезные меры по реагированию) либо проявляется стихийно у нескольких участников (в этом случае нет серьезных проблем, поскольку сама группа не даст оказать им деструктивного влияния на процесс тренинга). Но, у нас было 80% «сопротивленцев» и мы понимали, что «разруливать» нужно самим. 

Во-вторых: понимая, что мы имеем дело с сопротивлением, понять его причины. Они могут быть разными (участники не хотели проводить тренинг в этот день, сопротивление направлено против руководителя, персонал не хочет реальных перемен, не нравится тренер и т. д.) и нужно точно определить основную причину. В нашем случае соединились две причины: нежелание перемен и сопротивление руководителю, который перемены затеял. Поскольку сам руководитель отличался авторитарным стилем управления, то его подчиненным не оставалось ничего другого как проводить «тихий саботаж». Когда мы поняли причину сопротивления, у нас появился алгоритм действий.

Что же это за алгоритм? Он состоит из нескольких шагов

Шаг 1. Нужно предложить участникам тренинга несколько заданий, которые объективно покажут реальный уровень знания темы и практику ее применения в своей работе (последнее ОЧЕНЬ ВАЖНО). Поскольку мы проводили тренинг по базовым навыкам менеджера среднего звена, то наши задания предполагали темы:

  • Основные функции менеджера
  • Планирование работы
  • Делегирование полномочий
  • Проведение совещаний
  • Мотивация персонала
  • Постановка задач персоналу
  • Контроль выполнения поставленных задач.

По каждой из тем мы предложили выполнить небольшое задание. Суммарно на ответы участники тренинга потратили 2 часа.

После выполнения заданий последовал детальный анализ, который показал участникам, что в реальности их знания и применение их на практике совершенно недостаточны для решения целей, стоящих перед компанией. Например, большинство менеджеров не смогли ответить на вопрос как правильно делегировать полномочия, но при этом сохранить управляемость людьми. Также они не могли привести примеров эффективного делегирования полномочий в своей практике. Помимо того мы уже имели на руках результаты диагностики, в ходе которой подчиненные наших менеджеров отметили, что им не делегируются полномочия. При этом они хотели бы получить часть полномочий и нести за них ответственность.

Также проблемной зоной оказалось планирование работы. Мы попросили участников тренинга написать краткий план работы подразделения на месяц. С этим достаточно простым заданием смогли справиться в должной степени только 10% участников тренинга. В ходе диагностики мы также определили, что реальное планирование в основном проводилось в устной форме во время совещаний, а руководству подавались формальные «планы-отписки», которые не были связаны с действительным положением дел.

Практически по всем указанным темам участники тренинга показали невысокий уровень знаний и вполне логично, что и использовать их в работе они не могли. Важно то, что сами менеджеры признали этот факт и сказали что знания им нужны.

Шаг 2. После того, как участники получили обратную связь по выполнению задания, содержание которой противоречило их первоначальным установкам, мы также отметили и позитивные моменты по некоторым аспектам задания. Выделение этих позитивных моментов обязательно нужно. Иначе, вместо конструктивной работы в дальнейшем мы можем получить усиление конфликта. Мы отметили, что участники тренинга знают основные функции менеджера, понимают необходимость мотивации персонала. То есть, мы сказали тем самым, что в целом они неплохие менеджеры, имеют какие-то знания. Но им не хватает многих других знаний, что уровень их компетенции еще недостаточен для решения серьезных задач. Что впереди еще много работы и нужно «засучить рукава».

Шаг 3. Корпоративный тренинг обязательно предполагает внедрение полученных знаний. В нашей ситуации мы исходили из того, что дальнейший контроль внедрения просто необходим. В противном случае наши «сопротивленцы» положат свои блокноты с записями в стол и не будут ничего делать. Наше мнение мы передали руководителю компании. Получив его поддержку, мы составили план внедрения полученных знаний. Также очень важно отметить, что были выработаны критерии оценки реального внедрения знаний и технологий в практику. Ведь пока нет критериев, нет и возможности контроля.

Шаг 4. План содержал конкретные показатели (коррелирующие с критериями) и время, в течение которого они должны быть выполнены. То есть, мы перешли от обучения к самому процессу изменений в компании. Если бы мы не сделали этого шага, то с большой долей вероятности можно утверждать, что тренинг бы прошел практически впустую (80% участников хотели получить знания, но оставить в управлении своими отделами все по-прежнему).

Шаг 5. Пройдя с менеджерами весь путь реального внедрения изменений, в конце мы провели с ними «круглый стол». Во время проведения «круглого стола» попросили менеджеров оценить уровень знаний, компетенций и внедрения их и в практику до тренинга и после. Практически все бывшие «сопротивленцы» признали, что их первоначальное мнение было ошибочным.

Результат: в ходе внедрения изменений в практику большинство бывших «сопротивленцев» стали нашими союзниками и главное, что они стали союзниками перемен в управлении компанией. 

P. S. Самые деструктивные в своем поведении менеджеры уволились и показали тем самым приверженность к старому неэффективному стилю работы.

Выводы:

  • Вывод № 1 — часто утверждения участников тренинга не соответствуют реальному положению дел.
  • Вывод № 2 — необходимо уметь отделять истинные утверждения от ложных. Для этого нужна предварительная информация (проведенная диагностика).
  • Вывод № 3 — необходимо выработать критерии оценки реального внедрения знаний и технологий в практику. Как известно, одним из часто встречающихся заблуждений является то, что «все оценивают ситуацию одинаково». Возможно, люди, действительно, уверены в своей правоте и им нужно на конкретном примере показать в чем они ошибаются.
  • Вывод № 4 — нужно убеждать руководителей компаний в необходимости сопровождения внедрения изменений в практику. В такой случае, мы переходим от обучения к консалтингу. Не все руководители к этому готовы, да и тренеры не всегда заинтересованы в таком повороте работы (не каждый тренер готов быть консультантом).
  • Вывод № 5 и главный — во всякой неблагоприятной ситуации есть возможность найти позитивное решение. Это и есть один из главных критериев эффективности работы бизнес-тренера.

Колик Алексей Валентинович
b-seminar.ru

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Как стать бизнес тренером? Разминки для тренинга >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Презентация директора

    Психологические игры и тренинговые упражнения  – «Презентация директора»Универсальное и результативное упражнение, способное существенно расширить знания участников тренинга о самопрезентации, оценить их умение производить первое впечатление, поработать с уверенностью, вербальными и невербальными способами общения, а заодно и ускорить процесс распределения ролей, включить группу в «рабочее состояние» и подвести к стадии активной работы.

    Упражнение подходит для всех тренингов, в которых затрагивается тема коммуникаций и презентаций. «На ура» проходит в тренингах уверенности и лидерства. Может оказаться полезным и эффективным на тренингах руководителей.
    Упражнение способно зарядить группу энергией и мотивировать на усердную работу.
    Упражнение для тренинга рекомендовано профессиональным тренером Д.Швецовым, автором книги "Укрепление личности".

  • Уникальное упражнение "Внутренний переводчик"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Уникальное упражнение "Внутренний переводчик"»

    Уникальное авторское упражнение, разработанное доктором психологических наук, профессором, известным тренером и писателем Н.И.Козловым. 

    Интересное упражнение, которое позволяет научить участников одной из мощных техник эффективной коммуникации и решения конфликтов.

    Техника «Внутренний переводчик» помогает понять внутренние мотивы и цели партнера, управлять ситуацией и людьми в общении, лучше понимать людей, сохранять спокойствие и позитивный настрой в общении, решать возникающие конфликтные ситуации. 

    Особенно ценно, что техника «Внутренний переводчик» авторская, а значит она мало распространена, не «заезжена», её с успехом можно использовать для притязательной аудитории, для опытных участников, которые уже проходили тренинги и хотят «чего-то новенького».

  • Упражнение для тренинга переговоров "Шишки"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Упражнение для тренинга переговоров "Шишки"»Сильное и запоминающееся упражнение-вызов, мощным и наглядным образом показывающее участникам, что успешность переговоров зависит от их умения слушать, выяснять интересы партнера и находить общее решение.

    По своей легенде упражнение похоже на хороший экономический детектив, что сразу вовлекает участников тренинга, поднимает их уровень заинтересованности и мотивацию на дальнейшее обучение. Упражнение «Шишки» гарантированно «цепляет» участников и обычно запоминается как одно из самых ярких упражнений тренинга.

    Упражнение идеально подходит для тренингов продаж и переговоров, как открытых, так и корпоративных.