Все тренеры собираются здесь

Как заставить их работать?

Не бывает людей ленивых,
Бывают недостаточно мотивированные.

Народная мудрость

Если опросить руководителей, о чем у них «болит голова», то большинство, конечно, скажут: «Персонал! Где взять толковых сотрудников, да еще таких, чтобы хотели работать?». Кого нанимать, как проводит отбор, как адаптировать новичков, воспитывать и обучать я уже писал. А сейчас поговорим о мотивации.

Это важнейший вопрос, и от того, как вы его решите, зависят результаты работы вашего бизнеса, а сейчас и само его существование.

Про нынешнюю ситуацию

Сейчас во многих компаниях проходят сильные сокращения. При этом часто «под общую гребенку» увольняют людей, которые давно работали в компании и являются носителями уникальных знаний, да и просто лояльными сотрудниками, что немаловажно.

Понятно, что бизнес стремится выжить, и сокращает издержки. Только, может быть, это не самый разумный путь? Может быть, можно сократить затраты на персонал другим образом? Например:

  • оптимизировать их систему мотивации, чтобы платить только реально заработанные деньги (это и есть тема статьи),
  • перевести персонал на работу дома
  • или вообще на аутсорсинг, т. е. заключать с ними договора подряда на конкретные работы

Требования к системе мотивации

Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде, чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому (продукту, товару, системе и т. д. ). Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, потом она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель:

  • Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем с энтузиазмом. Желательно не «из-под палки», а с удовольствием.
  • Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо — мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие — меньше.
  • Персонал лоялен к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в компании здоровая.
  • Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.
  • Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом, т. е. вам не надо напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в «Одноклассниках. ру».
  • Система проста (как и все гениальное) и прозрачна для руководства и сотрудников (но это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).

Как ни крути, а везде вылезает слово «система», и это правильно. Потому что если мы хотим работать по уму (а не как обычно; ) ), то мы должны выстроить толковую систему, основанную на некоторых простых правильных принципах.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей — очень спорный вопрос, и в каждом первом консалтинговом проекте, мы с клиентом «ломаем немало копий», прежде чем приходим к некому общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение (не обязательно эффективное, но «родное»).

Для начала самый главный принцип:

Сотрудники должны ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А НЕ ПРОСТО ПОЛУЧАТЬ ИХ. То есть, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Только оклад (плюс, возможно, формальные премии)  Оплата по результату

1. Вы либо переплачиваете, либо недоплачиваете своим сотрудникам. Причем это может меняться от человека к человеку и от месяца к месяцу, но неадекватность есть всегда.

2. Вы развращаете людей. То есть вы прививаете им мысль, что как бы они ни работали, все равно свою «пайку» они получат.

3. Вы демотивируете активных трудолюбивых людей: сколько бы они ни работали, больше не получат. Поэтому и «рваться» нет смысла.

4. Вы создаете хорошую почву для интриг, образования «любимчиков» и «козлов отпущения». Ведь оклад часто зависит от отношений с непосредственным начальником.

5. Премии, как правило, не улучшают ситуацию, поскольку обычно практически не связаны с результатами работы сотрудника. В любом случае, платить ли премию — это субъективное решение начальника, а это опять же создает почву для субъективизма

1. Вы платите каждому ровно столько, сколько он заработал в этом периоде.

2. У людей формируется адекватная здравая картина мира: «Я получаю ровно столько, сколько я заработал».

3. «Слабаки» вынуждены подтянуться или уходить.

4. Лучшие могут действительно хорошо зарабатывать: есть смысл «выкладываться».

5. Система прозрачна, доход каждого определяется системой правил, а значит, нет предпосылок для злоупотреблений. В идеале каждый человек может сам рассчитать свой доход.

Конечно, во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.

Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда.

То есть нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.

Показателей должно быть несколько

Если показатель один, то часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, продавец делает необходимый объем продаж, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак».

Отдельным показателям можно задать веса, отражающие важность того или иного фактора.

Показатели должны быть четко описаны

Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент — это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание и формула расчета каждого показателя.

Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели

Бывает, например, что продавец может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности.

По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы

То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.

А, во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому что нам так хочется. С одной стороны, они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), а с другой — учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т. д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные — деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т. д.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Разрабатываем сверху вниз

Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения и каждой должности. А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из стратегии компании.

Конечно, все это можно не соблюдать, но при этом мотивация получается хаотическая, и слабо работает на цели компании, не учитывает многих моментов.

Вообще, бизнес — это система, и проектировать ее желательно, начиная с самого верха. Иначе косяки и противоречия неизбежны. Рано или поздно мы выходим на эти вопросы в большинстве проектов, хотя порой уходит некоторое время на то, чтобы клиент понял, что это действительно так. Когда проектируют дом, но начинают с фундамента и несущих конструкций, а не с отделки потолков и цвета стен.

Как измерить неизмеримое

В компаниях есть разные должности. Для некоторых, например, для продавцов, показатели определить довольно просто, хотя и тут часто бывают проблемы (чаще всего заказы идут именно на разработку мотивации для них). А что делать с теми должностями, работу которых сложно численно измерить, например, менеджера по персоналу или секретаря?

Принцип такой: к каждой должности мы предъявляем некие требования. Часть требований направлено на реализацию стратегии компании во внешней среде. Например, объем производства, объем продаж и т. д. А часть требования вытекает из внутренних потребностей самого бизнеса, например, менеджер по персоналу должен быстро и качественно закрывать вакансии, а секретарь должен качественно принимать звонки и перераспределять их между сотрудниками. То есть эти требования формируются «внутренними клиентами» должности. Именно их и надо перевести в показатели. Кстати, для «поддерживающих» должностей часто вводят такой показатель как «удовлетворенность внутренних клиентов», хотя его вес не должен быть большим. 

И снова об окладах

А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо.

Функции оклада:

  • он указывает на значимость должность для компании (ее ценность, вклад в бизнес)
  • он подчеркивает такие моменты как выслуга сотрудника и т. д.
  • он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности.

То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада, и, по большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.

Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней), и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем выше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т. д.

Дополнительные факторы компенсации

В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т. д. Но когда меня клиенты спрашивают, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо, я, как консультант, нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют, по крайней мере в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей вашей компании.

Только за деньги?

Сегодня мы с вами обсудили только материальную мотивацию. Но, конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то вы неэффективный руководитель: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в компании оставляет желать лучшего.

Пару слов о Японии

Несколько слов о том, что не все так однозначно. Например, в Японии сотрудники в большинстве случаев работают на окладе, причем во многих случаях — пожизненно в одной компании. Это дает очень большие преимущества. Сотрудник уверен в завтрашнем дне, он тратит все рабочее время и силы на благо компании. Он получает стабильный оклад, на него не давят жесткие количественные нормы, которые он должен выполнить, зачастую в ущерб качеству. Все это и лежит в основе японского качества и мирового технологического лидерства.

Применимо ли это в России? Да, но пока крайне редко. Чтобы дойти до японского уровня нужен очень зрелый менеджмент, системное построение бизнеса, ориентированного на долгосрочные результаты, качественный отбор сотрудников и т. д. В России примеры есть, но крайне мало. Идти ли вашей компании по этому пути — решать вам, но если вступите на этот путь и пройдете его, в долгосрочном плане выиграете.

В среднем же уровень зрелости российских компаний еще крайне низок, что и неудивительно, учитывая возраст отечественного бизнеса. Поэтому к большинству применим скорее путь, описанный в первой части этой статьи.

А системой мотивации своей компании вы довольны?

Михаил Рыбаков
Источник: www.botexpert.com.ua/

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга. Часть 2 Учить или не учить в кризис? >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Упражнение-вызов "Пройди к стулу"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Упражнение-вызов "Пройди к стулу"»"Мощное упражнение для тренинга целеполагания или тренинга переговоров. Упражнение наглядно демонстрирует участникам тренинга их привычные модели поведения, помогает вскрыть негативные установки, убеждения, которые мешают им легко достигать своих целей или вести переговоры. Дает участникам тренинга новые ресурсы.

    Тренерская методичка упражнения разработана профессионалами специально для портала Тренерская. ру и содержит массу уникальных рекомендаций, подсказок и тренерских «фишек», позволяющих провести упражнение с максимальным результатом. Такого вы не найдете больше нигде!
    Объем тренерской методички: 12 страниц.
    Бонус! Методичка содержит сразу 3 варианта упражнения (!), подходящих для трех разных тем тренингов: достижение целей, переговоров и эффективной коммуникации.

  • Мой капитал

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Мой капитал»Это игра-вызов, игра-соревнование, в начале которой все участники тренинга обладают равным количеством ресурсов, а в конце игры участники оказываются с очень разными результатами. В процессе данного упражнения участники группы выстраиваются в четкий ранжир, при этом больше шансов на победу имеет тот, кто умеет смотреть на происходящее беспристрастно, объективно, верно оценивать других людей.

    Это непростое упражнение, т. к. каждый участник тренинга видит свое место в группе относительно других людей, и у многих участников это может вызвать сильные и не всегда позитивные эмоции. А, значит, это упражнение может стать для участников тренинга сильной мотивацией для изменений, для развития, для роста, сильным вызовом. Обычно, игра «Мой капитал» вызывает множество различных эмоций, и дает богатую пищу для размышлений. И уж точно она никого не оставляет равнодушным!

    Упражнение «Мой капитал» эксклюзивно, его вы не найдете ни на одном другом ресурсе.

  • Ролевая игра "Слалом"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Ролевая игра "Слалом"»Красивое и эффективное упражнение «Слалом» станет украшением любого тренинга для руководителей, а также тренинга продаж, переговоров или коммуникаций.

    Упражнение позволяет бросить вызов умению участников эффективно и гармонично договариваться в условиях ограниченного времени, умению расставлять приоритеты, быстро принимать решения. Упражнение поможет не только активизировать творческий потенциал группы, но и максимально собрать ее внимание на дальнейшем обучении.

    Вашему вниманию предлагается эксклюзивная тренерская методичка упражнения, описывающая все подводные камни его проведения, все тренерские тонкости и нюансы.