Когда тренинги вредны?

Тренинги давно заняли серьезную нишу в работе с персоналом и стали привычным элементом п овседневной практики многих компаний. Именно поэтому с их помощью хотят решать задачи, совершенно не лежащие в сфере действия этого инструмента, ведь он не является универсальной «волшебной таблеткой», мгновенно разрешающей все проблемы бизнеса.

Предлагаю затронуть несколько часто встречаемых примеров:

Ситуация №1. «Эмоциональная встряска»:

Сотрудники демотивированы (по разным причинам — некорректная монетарная мотивация, либо отсутствие мер немонетарной мотивации, и как итог — низкая лояльность), в компании спад, результативность низка и лавиной идут слухи о том, что все плохо, а будет только хуже и хуже. Очень часто в этой ситуации тренинги различного рода (от продаж до командообразования) заказываются с целью «обеспечения эмоциональной встряски», чтобы «расшевелить сотрудников», «сплотить их» и заставить их «думать об общем результате».

Следствия:

Итогом таких тренингов является обычно многократное усиление демотивации. Если с материальной стороной стимулирования в компании все в порядке, то логика сотрудников здесь следующая: «Опять эти (далее следует непечатное слово) какую-то ерунду там у себя наверху придумали, а нам отдуваться». Если же есть сложности и с материальным стимулированием, то недовольство усиливается еще и в следующем направлении: «Вместо того чтобы платить за какое-то обучение, лучше бы нам зарплату повысили/ офис отремонтировали/ товара нормального закупили и т. п. Знаем мы, каких оно денег стоит!».

Что делать вместо тренинга?

Делать аудит системы мотивации, опрос лояльности,— нужно выяснять причины спада, и работать с ними в рамках консалтинга (или своими силами), перестраивая систему. Если даже в компании все прекрасно с мотивационными системами, а причины спада — большое количество «засидевшихся» старичков, то «расшевеливать» их на первом этапе логичнее, к примеру, аттестацией или любой другой формой оценки, а никак не тренингом.

Ситуация №2 «Мастера на все руки»:

Сотрудникам непонятен их функционал, так как в компании он либо не описан вообще, либо описан очень расплывчато, либо количество должностных инструкций 2003/2006/2010 и т. д. года перевалило за десяток по каждой должности. Каждый занимается тем, что может, а руководство требует делать еще и то, что сотрудники не могут (например, технических специалистов, кроме установки, сопровождения и доработки своего технического продукта, обязывают одновременно его и продавать, и заниматься сбором дебиторской задолженности). В этой ситуации тренинги (прежде всего навыковые) заказываются с целью «обучения» тем направлениям работы, которые не очень хорошо получаются (например, для обучения программистов переговорам).

Следствия:

Итогом таких тренингов легко может стать увольнение целого ряда сотрудников, которые в процессе него (даже при хорошем отношении в целом к компании и в частности к самой идее обучения) окончательно для себя понимают, что функционал, навязываемый руководством,— точно не их. Их высказывания могут так и звучать: «Ну не продавец я, ну что непонятного?! Не был им, и быть не собираюсь!»

Что делать вместо тренинга?

Прежде всего, разбираться с функционалом (как не грустно это звучит, придется его делить между разными людьми с разными особенностями и качествами, а также разными умениями и навыками). Описывать конкретные однозначные инструкции по каждой должности, смотреть, в рамках каких функций требуются какие навыки, оценивать наличие/отсутствие/выраженность этих навыков у сотрудников на данных должностях, и только после этого (если точно будет необходимость) подбирать формы обучения.

Ситуация №3 «Перегрузка»:

Сотрудники перегружены (например, в силу некомплекта штата или в силу каких-то быстрых изменений в компании, предполагающих повышенный объем работ), они физически не справляются с тем объемом работ, который сейчас есть в компании, часто работают вне рамок рабочего дня/недели, выходят внеурочно, не имея права на отпуск или больничный. В этой ситуации тренинги заказывают часто с целью «помочь сотрудникам в оптимизации своей загрузки» (причем часто тематические тренинги, по тайм-менеджменту, планированию, личной эффективности).

Следствия:

В такой ситуации тренинг может просто сыграть роль «последней капли». Тогда логика сотрудников следующая: «Мы и так пашем по шесть дней в неделю, по 12 часов в день, семьи не видим, отдохнуть не успеваем, так еще и последние выходные забрали на какую-то ерунду!»

Что делать вместо тренинга?

Делать фотографию рабочего дня (хронометраж), анализ загрузки каждого сотрудника, подсчитывать нормирование всех типичных функций и искать причины отклонений, фиксировать «поглотители времени» и минимизировать их. При некомплекте штата — конечно же, комплектовать его, при форс-мажорных обстоятельствах объяснять людям, по какой причине и как долго это продлится — по сути, смягчать и «успокаивать», просить помощи.

Ситуация №4 «Панацея от всего»:

Загрузка сотрудников адекватная, функционал понятен, лояльность на достаточном уровне. Однако все вопросы в компании принято решать именно посредством тренингов (будь то недостаточность знаний, неотработанность навыков, спорные вопросы и конфликты в коллективе и т. п. ),— то есть, по сути, единственным инструментом развития персонала в компании являются тренинги. Из-за этого они проходят очень часто (ежемесячно, а то и чаще 1 раза в месяц), причем нередко на повторяющиеся темы (для руководителей, принимающих решение об их проведении, они формулируются как «самые актуальные»).

Следствия:

Такая форма обучения, как тренинги, во-первых, не решает всех задач организации, а во-вторых, просто «приедается». И тогда люди начинают открыто говорить об этом: «Нас заучили уже, сколько можно!», «Шестой одинаковый тренинг продаж за полгода!». И даже если тренинг совсем не одинаковый, и тренер другой, и последовательность вопросов новая, с каждым следующим тренингом у сотрудников остается все меньше и меньше интереса к теме и все больше раздражения.

Что делать вместо тренинга?

Так как знания и тем более навыки требуют времени для закрепления и тренировки, применять различные посттренинговые мероприятия, проводить регулярную оценку уровня знаний, умений и навыков, выбирать программы индивидуального развития для отдельных специалистов (в различных видах — от наставничества более опытных коллег до коучинга).

Ситуация №5 «Непонятное новшество»:

Состав сотрудников постоянен на протяжении более чем 3–4 лет, они выполняют типичный функционал, и сам бизнес можно скорее отнести к консервативным, нежели к динамично развивающимся. Раньше сотрудников учить даже не пытались, и тренинговый формат является для них совершенно новым. Более того, сама мысль о неком «обучении» для сотрудников является непривычной, так как обучение ими воспринимается скорее как получение образования или плановое повышение квалификации, обусловленное законодательно. В этом случае тренинги часто заказываются по причине того, что люди «засиделись» и не дают должной результативности, или в качестве попытки действительно научить их чему-то новому.

Следствия:

Даже при высокой мотивации на работу в компании в целом, первую реакцию на обучение в общем можно описать следующими комментариями: «Руководство нас дураками считает, вот и отправляет учиться!» или «Что за нерусские методики, что там будет?!». А если основной состав сотрудников еще и люди в возрасте, то добавляется мысль «Гоняли бы молодежь, нас-то зачем трогать!». Все это приводит к обиде на руководство и сопротивлению самим тренингам, которые либо вообще саботируются (в силу «объективных» причин), либо превращаются в «клуб жалобщиков».

Что делать вместо тренинга?

Создавать потребность в обучении через оценочные мероприятия, индивидуальную диагностику, индивидуальные мотивационные беседы, начинать с более простых и привычных форм обучения — изучения литературы, лекций, обмена мнениями с коллегами, постепенно переходя на интерактивные форматы.

Ситуация №6 «Местные катаклизмы»:

В компании происходят резкие изменения, обусловленные разными причинами: изменениями в законодательстве, силовым решением собственников и т. п. Это могут быть большие географические изменения (выход или переход в другие регионы, сильно отличные от привычного), изменения формата работы (работали на оптовом рынке, открыли собственную розницу), изменения в продукте и рынке (вплоть до диверсификации бизнеса). Кто-то из сотрудников в недоумении, но большинству просто страшно, ведь у них нет конкретного ответа на вопросы «почему так происходит» и «что дальше будет». Тренинги в этом случае часто заказывают, чтобы ответить на вопрос «как» (как действовать дальше, как работать по-новому).

Следствия:

Если у людей недостаточно информации о том, почему и зачем происходят изменения, они точно не захотят (да и не смогут) адекватно воспринять информацию о том, как им надо действовать. Чаще всего в этом случае тренинги усиливают тревожность и страхи, порождают новые (или усиливают старые) слухи, и общая логика сотрудников выстраивается в направлении «Скорее всего, от нас хотят избавиться — вот сейчас тренер на нас посмотрит и „настучит“ руководству». Даже если тренеру и удастся как-то смягчить негативный настрой, навыковый тренинг потом точно придется проводить заново.

Что делать вместо тренинга?

Информировать о целях и стратегии развития бизнеса, всеми способами и по всем каналам (совещания, стратегические сессии, корпоративный портал, рассылка, сайт и т. п. ) доносить до людей информацию о том, куда идет компания и с чем связаны такие изменения. Менять систему мотивации (как монетарной, так и немонетарной), как минимум, на период резких изменений, спрашивать у самих сотрудников — что им нужно для более эффективной работы в такое нелегкое (но интересное) время. А тренинги проводить тогда, когда они появятся в запросах от персонала.

Ситуация №7 «Готовим прорыв!»:

Уровень развития компании (с точки зрения проработанности стратегического планирования, менеджмента, маркетинга, кадровой политики) — не очень высок. Часто такое бывает в молодых компаниях или бизнесах, где большинство представителей топ-менеджмента молоды. Хочется достигать более высоких и амбициозных целей, и кажется, что тренинги — отличный ход для «рывка» вперед (вот сейчас обучим сотрудников и каааааак рванем!). Кроме того, в таких ситуациях тренинги заказываются еще и как относительно недорогой инструмент изменения компании.

Следствия:

Очень часто обученные на тренингах в такой ситуации сотрудники видят, что уровень управленцев (HR-ов, развития компании в целом) ниже, чем их собственный. Естественно, это приводит к сильной демотивации работы в этой команде, которая формулируется просто «Да они сами этого не умеют/не делают, а от меня требуют!», следствием которой часто является увольнение либо, как минимум, ультимативное требование карьерного роста. Особенно часто это происходит при обучении руководителей среднего звена управленческим навыкам (там сравнение сделать наиболее просто, сопоставив алгоритмы, полученные на тренинге, с тем, как действует по отношению лично ко мне мой руководитель).

Что делать вместо тренинга?

Развивать компанию в самых разных направлениях — разработке и популяризации стратегии, разработке фирменного стиля, продвижении, кадровой и финансовой политиках и т. п. Но прежде всего, начинать «с головы», то есть с развития (в том числе саморазвития) ключевых топовых фигур бизнеса.

Вот несколько наиболее ярких ситуаций, в которых тренинг как инструмент нанесет скорее вред, чем пользу, даже если программа выбрана хорошая и тренер работает качественно. Если же еще и тренер допускает ряд ошибок в процессе проведения, то тренинг становится стопроцентной «антиполезностью».

Во всех вышеперечисленных ситуациях обойтись ответом на вопрос «что делать вместо тренинга» и даже на вопрос «что делать после тренинга» не удастся, потому что для отладки системы использования тренингов как инструмента развития персонала важно учитывать немалый список моментов:

1. Определять, тренинг ли нужен именно сейчас компании, а не использовать его как «волшебную таблетку» на все случаи жизни.

2. Ставить цели тренинга, а не отправлять туда людей «на всякий случай».

3. Определять (совместно с тренером) критерии эффективности тренинга, а не надеяться, что «хуже-то точно не будет».

4. Грамотно выбирать тренера или тренинговую компанию, а не брать первого попавшегося в поисковике Интернета.

5. Проводить предтренинговую диагностику, а не определять уровень группы «пальцем в небо».

6. Анализировать состав группы при ее формировании, а не отправлять туда всех подряд «на всякий случай».

7. Заранее создавать у сотрудников мотивацию на обучение (объяснять, зачем тренинг самим сотрудникам), а не «загонять» их на тренинг в последний день, не объясняя толком, что и как там будет.

8. Давать тренеру информацию о группе, отношениях в ней, подводных камнях взаимодействия в коллективе и нынешней мотивации, а не надеяться, что «он же профессионал, на месте разберется».

9. Давать задание участникам на время тренинга или по его материалу, а не пребывать в иллюзии, что «это же им надо, мы и так за них заплатили!».

10. Обеспечивать посттренинговое сопровождение (внедрение полученных знаний и умений в каждодневную практику), а не останавливаться на проведении тренинга.

Автор: Гулимова Анна

Источник: www.hr-portal.ru

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!