Когда тренинги вредны?
Тренинги давно заняли серьезную нишу в работе с персоналом и стали привычным элементом п овседневной практики многих компаний. Именно поэтому с их помощью хотят решать задачи, совершенно не лежащие в сфере действия этого инструмента, ведь он не является универсальной «волшебной таблеткой», мгновенно разрешающей все проблемы бизнеса.
Предлагаю затронуть несколько часто встречаемых примеров:
Ситуация №1. «Эмоциональная встряска»:
Сотрудники демотивированы (по разным причинам — некорректная монетарная мотивация, либо отсутствие мер немонетарной мотивации, и как итог — низкая лояльность), в компании спад, результативность низка и лавиной идут слухи о том, что все плохо, а будет только хуже и хуже. Очень часто в этой ситуации тренинги различного рода (от продаж до командообразования) заказываются с целью «обеспечения эмоциональной встряски», чтобы «расшевелить сотрудников», «сплотить их» и заставить их «думать об общем результате».
Следствия:
Итогом таких тренингов является обычно многократное усиление демотивации. Если с материальной стороной стимулирования в компании все в порядке, то логика сотрудников здесь следующая: «Опять эти (далее следует непечатное слово)
Что делать вместо тренинга?
Делать аудит системы мотивации, опрос лояльности,— нужно выяснять причины спада, и работать с ними в рамках консалтинга (или своими силами), перестраивая систему. Если даже в компании все прекрасно с мотивационными системами, а причины спада — большое количество «засидевшихся» старичков, то «расшевеливать» их на первом этапе логичнее, к примеру, аттестацией или любой другой формой оценки, а никак не тренингом.
Ситуация №2 «Мастера на все руки»:
Сотрудникам непонятен их функционал, так как в компании он либо не описан вообще, либо описан очень расплывчато, либо количество должностных инструкций 2003/2006/2010 и т. д. года перевалило за десяток по каждой должности. Каждый занимается тем, что может, а руководство требует делать еще и то, что сотрудники не могут (например, технических специалистов, кроме установки, сопровождения и доработки своего технического продукта, обязывают одновременно его и продавать, и заниматься сбором дебиторской задолженности). В этой ситуации тренинги (прежде всего навыковые) заказываются с целью «обучения» тем направлениям работы, которые не очень хорошо получаются (например, для обучения программистов переговорам).
Следствия:
Итогом таких тренингов легко может стать увольнение целого ряда сотрудников, которые в процессе него (даже при хорошем отношении в целом к компании и в частности к самой идее обучения) окончательно для себя понимают, что функционал, навязываемый руководством,— точно не их. Их высказывания могут так и звучать: «Ну не продавец я, ну что непонятного?! Не был им, и быть не собираюсь!»
Что делать вместо тренинга?
Прежде всего, разбираться с функционалом (как не грустно это звучит, придется его делить между разными людьми с разными особенностями и качествами, а также разными умениями и навыками). Описывать конкретные однозначные инструкции по каждой должности, смотреть, в рамках каких функций требуются какие навыки, оценивать наличие/отсутствие/выраженность этих навыков у сотрудников на данных должностях, и только после этого (если точно будет необходимость) подбирать формы обучения.
Ситуация №3 «Перегрузка»:
Сотрудники перегружены (например, в силу некомплекта штата или в силу
Следствия:
В такой ситуации тренинг может просто сыграть роль «последней капли». Тогда логика сотрудников следующая: «Мы и так пашем по шесть дней в неделю, по 12 часов в день, семьи не видим, отдохнуть не успеваем, так еще и последние выходные забрали на
Что делать вместо тренинга?
Делать фотографию рабочего дня (хронометраж), анализ загрузки каждого сотрудника, подсчитывать нормирование всех типичных функций и искать причины отклонений, фиксировать «поглотители времени» и минимизировать их. При некомплекте штата — конечно же, комплектовать его, при
Ситуация №4 «Панацея от всего»:
Загрузка сотрудников адекватная, функционал понятен, лояльность на достаточном уровне. Однако все вопросы в компании принято решать именно посредством тренингов (будь то недостаточность знаний, неотработанность навыков, спорные вопросы и конфликты в коллективе и т. п. ),— то есть, по сути, единственным инструментом развития персонала в компании являются тренинги.
Следствия:
Такая форма обучения, как тренинги,
Что делать вместо тренинга?
Так как знания и тем более навыки требуют времени для закрепления и тренировки, применять различные посттренинговые мероприятия, проводить регулярную оценку уровня знаний, умений и навыков, выбирать программы индивидуального развития для отдельных специалистов (в различных видах — от наставничества более опытных коллег до коучинга).
Ситуация №5 «Непонятное новшество»:
Состав сотрудников постоянен на протяжении более чем 3–4 лет, они выполняют типичный функционал, и сам бизнес можно скорее отнести к консервативным, нежели к динамично развивающимся. Раньше сотрудников учить даже не пытались, и тренинговый формат является для них совершенно новым. Более того, сама мысль о неком «обучении» для сотрудников является непривычной, так как обучение ими воспринимается скорее как получение образования или плановое повышение квалификации, обусловленное законодательно. В этом случае тренинги часто заказываются по причине того, что люди «засиделись» и не дают должной результативности, или в качестве попытки действительно научить их
Следствия:
Даже при высокой мотивации на работу в компании в целом, первую реакцию на обучение в общем можно описать следующими комментариями: «Руководство нас дураками считает, вот и отправляет учиться!» или «Что за нерусские методики, что там будет?!». А если основной состав сотрудников еще и люди в возрасте, то добавляется мысль «Гоняли бы молодежь,
Что делать вместо тренинга?
Создавать потребность в обучении через оценочные мероприятия, индивидуальную диагностику, индивидуальные мотивационные беседы, начинать с более простых и привычных форм обучения — изучения литературы, лекций, обмена мнениями с коллегами, постепенно переходя на интерактивные форматы.
Ситуация №6 «Местные катаклизмы»:
В компании происходят резкие изменения, обусловленные разными причинами: изменениями в законодательстве, силовым решением собственников и т. п. Это могут быть большие географические изменения (выход или переход в другие регионы, сильно отличные от привычного), изменения формата работы (работали на оптовом рынке, открыли собственную розницу), изменения в продукте и рынке (вплоть до диверсификации бизнеса).
Следствия:
Если у людей недостаточно информации о том, почему и зачем происходят изменения, они точно не захотят (да и не смогут) адекватно воспринять информацию о том, как им надо действовать. Чаще всего в этом случае тренинги усиливают тревожность и страхи, порождают новые (или усиливают старые) слухи, и общая логика сотрудников выстраивается в направлении «Скорее всего, от нас хотят избавиться — вот сейчас тренер на нас посмотрит и „настучит“ руководству». Даже если тренеру и удастся
Что делать вместо тренинга?
Информировать о целях и стратегии развития бизнеса, всеми способами и по всем каналам (совещания, стратегические сессии, корпоративный портал, рассылка, сайт и т. п. ) доносить до людей информацию о том, куда идет компания и с чем связаны такие изменения. Менять систему мотивации (как монетарной, так и немонетарной), как минимум, на период резких изменений, спрашивать у самих сотрудников — что им нужно для более эффективной работы в такое нелегкое (но интересное) время. А тренинги проводить тогда, когда они появятся в запросах от персонала.
Ситуация №7 «Готовим прорыв!»:
Уровень развития компании (с точки зрения проработанности стратегического планирования, менеджмента, маркетинга, кадровой политики) — не очень высок. Часто такое бывает в молодых компаниях или бизнесах, где большинство представителей
Следствия:
Очень часто обученные на тренингах в такой ситуации сотрудники видят, что уровень управленцев
Что делать вместо тренинга?
Развивать компанию в самых разных направлениях — разработке и популяризации стратегии, разработке фирменного стиля, продвижении, кадровой и финансовой политиках и т. п. Но прежде всего, начинать «с головы», то есть с развития (в том числе саморазвития) ключевых топовых фигур бизнеса.
Вот несколько наиболее ярких ситуаций, в которых тренинг как инструмент нанесет скорее вред, чем пользу, даже если программа выбрана хорошая и тренер работает качественно. Если же еще и тренер допускает ряд ошибок в процессе проведения, то тренинг становится стопроцентной «антиполезностью».
Во всех вышеперечисленных ситуациях обойтись ответом на вопрос «что делать вместо тренинга» и даже на вопрос «что делать после тренинга» не удастся, потому что для отладки системы использования тренингов как инструмента развития персонала важно учитывать немалый список моментов:
1. Определять, тренинг ли нужен именно сейчас компании, а не использовать его как «волшебную таблетку» на все случаи жизни.
2. Ставить цели тренинга, а не отправлять туда людей «на всякий случай».
3. Определять (совместно с тренером) критерии эффективности тренинга, а не надеяться, что
4. Грамотно выбирать тренера или тренинговую компанию, а не брать первого попавшегося в поисковике Интернета.
5. Проводить предтренинговую диагностику, а не определять уровень группы «пальцем в небо».
6. Анализировать состав группы при ее формировании, а не отправлять туда всех подряд «на всякий случай».
7. Заранее создавать у сотрудников мотивацию на обучение (объяснять, зачем тренинг самим сотрудникам), а не «загонять» их на тренинг в последний день, не объясняя толком, что и как там будет.
8. Давать тренеру информацию о группе, отношениях в ней, подводных камнях взаимодействия в коллективе и нынешней мотивации, а не надеяться, что «он же профессионал, на месте разберется».
9. Давать задание участникам на время тренинга или по его материалу, а не пребывать в иллюзии, что «это же им надо, мы и так за них заплатили!».
10. Обеспечивать посттренинговое сопровождение (внедрение полученных знаний и умений в каждодневную практику), а не останавливаться на проведении тренинга.
Автор: Гулимова Анна
Источник:
Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!