Все тренеры собираются здесь

Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга. Часть 1

Не нужно доказывать, что хорошо обученный персонал — важный ресурс организации, повышающий её эффективность и конкурентоспособность, а сотрудники, которые учатся регулярно и систематически, склонны проявлять преданность своей компании.

Если вы согласны с вышеизложенным тезисом, давайте перейдём к сути проблемы, а именно: как организовать корпоративный тренинг так, чтобы это было максимально полезно для компании? Как заинтересовать сотрудников, чтобы тренинг воспринимался не как повинность, а как желанная возможность для собственного развития? Какие организационные моменты необходимо учесть при организации корпоративного тренинга?

Компания обладает широкими возможностями для развития человеческих ресурсов: коучинг, наставничество, семинары, стажировки и т. д. Однако в этой статье я хочу поделиться мыслями об организации корпоративных тренингов, цель которых развитие навыков межличностного взаимодействия[1].

I. ДО ТРЕНИНГА

А. Возникновение запроса на тренинг

Потребность в проведении корпоративного обучения может возникать импульсивно, как результат идеи, внезапно возникшей у руководителя. В этом случае на встрече с потенциальным клиентом тренер слышит такие фразы, как «необходимо встряхнуть продажников…», «нам нужен тренинг по мотивации, а то люди перестали стремиться достигать большего, не желают показать лучший результат», «наши конкуренты провели такой тренинг — и нам нельзя отставать», «я не могу заставить сотрудников соблюдать стандарты обслуживания, надеюсь, тренинг поможет».

Второй способ возникновения запроса — как следствие реализации системного подхода компании в управлении персоналом. На встрече с заказчиком можно услышать, например, что «по результатам ежегодной оценки на этот год нами запланировано развитие таких-то компетенций» или «мы получили заявки на прохождение тренинга по управлению временем от 12 сотрудников».

Второй способ возникновения запроса, предпочтителен и для компании и для участников будущего тренинга и для самого тренера. В этом случае для сотрудников очевидна связь «оценка эффективности работы — учебные планы»; возникает заинтересованность принять участие в тренинге и «выжать» из него по максимуму. Ведь цель этого обучения — развитие компетенций, влияющих на эффективность работы, по которым регулярно проводится оценка, влияющая в дальнейшем, прямо или косвенно, на личные достижения сотрудника (уровень оплаты, карьерный рост, уважение, полномочия) в данной компании.

ПРАВИЛО 1. Корпоративный тренинг должен быть продолжением системного подхода в управлении персоналом, а не результатом импульсивного решения руководителя.

Б. Выбор партнёра и заключение контракта

Итак, запрос на корпоративный тренинг возник. Следующий шаг — поиск подходящего партнёра по обучению. Компания объявляет тендер, либо информирует определённое количество тренинговых компаний о возможности сделать коммерческие предложения под обозначенную тематику тренинга.

Составив короткий список потенциальных партнёров (short list), чьи предложения в определённой степени соответствуют критериям отбора заказчика, представителей тренинговых компаний приглашают на встречу. На какие моменты следует обратить внимание при первом общении?

1) Кто пришёл на встречу?

Идеальный вариант — когда приходит тот, кто в случае сотрудничества будет проводить тренинг. Это важно, потому что задача тренера — добиться максимального соответствия программы тренинга потребностям организации. Если тренер стремится понять потребности клиента, он обязательно придёт на встречу. Это позволяет лучше понять ожидания заказчика, уточнить и, если нужно, переформулировать запрос. Бывает, провайдер аргументирует отсутствие тренера на встрече его популярностью и загруженностью. В таком случае возникает вопрос «Будет ли тренинг действительно эффективен, если тренер не соизволил прояснить потребности клиента, и, кроме прочего, перегружен тренингами[2]?

В ходе встречи, также, можно увидеть коммуникативный стиль тренера. Чем он больше занят — уточнением потребностей (задаёт вопросы) или самопрезентацией (много говорит и пытается произвести впечатление)? Как тренер реагирует на сложные вопросы и возражения? На основе этих наблюдений легко прогнозировать его поведение во время работы с группой.

ПРАВИЛО 2. Избегайте промежуточных звеньев в коммуникации с тренером, приглашайте его на встречу.

2) Как тренер описывает тренинг?

Обращайте внимание на то, какой лексикой пользуется тренер, описывая свою работу и участников будущего мероприятия: Если он использует преимущественно выражения «прочитаю тренинг», «слушатели», «слушатели узнают о/ознакомятся с …», вероятно, перед вами не тренер, а лектор и есть основания опасаться, что участники в результате такого обучения станут более эрудированными в определённых вопросах, но, к сожалению, не более эффективными. В то же время, если специалист, говоря о тренинге, использует такие выражения, как «проведу тренинг», «сделаю тренинг», «участники тренинга», «участники научатся/осознают/опробуют, получат обратную связь»…. «есть основания ожидать, что в итоге вы получите действительно тренинг, а не семинар. Хороший тренинг, это когда группа работает, а её ведущий отдыхает. Хороший семинар — это блестящее выступление лектора, который увлекательно преподносит новую информацию и приглашает к дискуссии. Потом участники говорят: „очень интересный лектор, узнали много нового“, а вопрос, „Чему вы научились?“ вызывает затруднения. В связи с этим я рекомендую поинтересоваться у тренера, каким будет соотношение теории и практики.

ПРАВИЛО 3. Тренинг это не семинар!

3) Какой результат обещает тренер?

Если среди обещаний встречаются формулировки «объём продаж возрастёт на Х%» значит вас обманывают. Понятно, заказчику хотелось бы быть уверенным, что если есть определённая цена у тренинга, то и рост продаж (в результате тренинга) должен быть измерим в конкретных цифрах. К сожалению, объём продаж на прямую не связан с навыками продавца, множество других факторов (мотивация персонала, сезонная активность рынка, действия конкурентов, влияние, которое оказывает на «продажника» стиль управления непосредственного руководителя и т. п. ) не позволяют делать точные прогнозы о приросте после обучения. Результат хорошего тренинга — развитие умений, освоение техник, осознание своих личностных ресурсов и ограничений участниками тренинга. Обещания тренера такого рода действительно реалистичны.

Итак, компания выбрала партнёра по обучению; заказчиком и тренером согласована предварительная программа тренинга. Следующие шаги — формирование учебной группы и прояснение индивидуальных потребностей участников предстоящего тренинга.

Формирование учебной группы

В отличие от семинаров, тренинг предполагает небольшую численность участников. Идеальный вариант — одновременная работа 2 тренеров с группой 8–12 человек[3]. В таких условиях есть возможность в полной мере реализовать индивидуальный подход к участникам, предоставить каждому возможность поучаствовать в упражнениях, ролевых играх, дискуссиях.

Если запланировано несколько тренингов для сотрудников, имеющих разный статус в компании, предпочтительно начинать обучение с руководителей, завершая рядовым персоналом. Это позволяет компании продемонстрировать ценность новых знаний и побудить сотрудников к саморазвитию; избежать ситуации, когда подчинённый уже компетентен в определённой теме, а менеджер — ещё нет. Руководитель должен выступать примером для подчинённого, а не создавать иллюзию, что он безупречен и достиг предела собственного развития. Если же на обучение «отправляют», преимущественно, рядовых сотрудников, у самих учащихся может складываться впечатление, что их оценивают как недостаточно компетентных. Тренинг начинает восприниматься как мероприятие для «двоечников», что пагубно отражается на мотивации участников.

ПРАВИЛО 4. Начинайте обучение с руководителей, постепенно продвигаясь вниз по иерархии.

Г. Для качественной подготовки программы тренинга тренеру потребуется информация следующего характера:

1) Контекст запроса. Почему и как возникла необходимость в проведении тренинга? Почему сейчас? Каковы ожидания заказчика?

2) Организация. Каковы её ценности и культура? Каковы ключевые компетенции для данной компании? (Если, конечно, в организации разработана и функционирует модель ключевых компетенций. )

3) Участники тренинга: пол, возраст, занимаемые должности, функциональные обязанности, опыт обучения, индивидуальные запросы относительно предстоящего тренинга, примеры сложных ситуаций из их опыта[4].

Информацию об участниках тренер частично может получить от заказчика или представителя отдела персонала. Тем не менее, крайне важным фактором, влияющим на эффективность предстоящего тренинга, является прояснение тренером потребностей участников тренинга. Для этого есть 3 возможности (см. таблицу 1).

Анкетирование Презентация  программы Интервью
Плюсы: экономия времени, может быть единственным способом, в случае если участники тренинга территориально удалены друг от друга и соберутся вместе только на тренинг. Большая степень свободы, т. к. участник предстоящего тренинга сам принимает решение — заполнять и отправлять анкету или нет.
Минусы: не все участники присылают анкеты, в значительной части анкет запросы формулируются обобщённо. Однако количество присланных анкет позволяет предварительно оценивать уровень мотивации участников к тренингу.
Плюсы: позволяет тренеру увидеть группу в целом, отметить групповые роли участников и спрогнозировать их поведение в тренинге. В сравнении с интервью, требует меньшего времени.
Минусы: обычно вопросы тренеру задают лишь несколько человек, что не позволяет тренеру понять ожидания группы в целом. Некоторые участники презентации не смогут задать интересующие их вопросы.
Плюсы: более личный контакт с каждым участником тренинга, позволит сэкономить время необходимое на знакомство и взаимную «притирку». Позволяет собрать ожидания всех участников тренинга, задать уточняющие вопросы, поработать с возражениями и опасениями участников в отношении предстоящего тренинга. Участник тренинга осознаёт свою возможность и ответственность влиять на программу тренинга, что усиливает мотивацию на участие в тренинге.
Минусы: Требует сравнительно много времени (15–30 минут на каждого участника); не каждая тренинговая компания согласится интервьюировать участников.

 

ПРАВИЛО 5. Настаивайте на проведении тренером предтренингового интервью участников.

Д. Приглашение участников на тренинг

Важнейшее условие эффективности тренинга и неотъемлемое право участников тренинга — добровольное участие в тренинге. Тренинг, посещение которого является принудительным, обычно вызывает сопротивление участников, что привносит сложности в тренинговый процесс. Так, некоторые сотрудники могут выражать агрессию в адрес тренера. Особенно ярко это проявляется, когда желание/нежелание сотрудника участвовать в тренинге не принимается в расчёт руководством, а тренинг проводится в выходные дни.

Желательно не менее чем за 2 недели уведомить о сроках и теме тренинга. В противном случае участники предстоящего тренинга могут чувствовать, что их личными интересами и планами компания пренебрегает, а это будет способствовать снижению мотивации на участие в тренинге и в целом негативному отношению сотрудников к руководству компании (или отделу персонала, если таковой существует).

За несколько дней желательно выслать повторное приглашение на тренинг, в котором следует указать: тему, программу, дату, цель, расписание занятий, формат. Договорённость о графике занятий вносит определённость и, тем самым, снижает тревожность участников.

Формат подразумевает:

а) описание метода, по которому проводится тренинг; б) чётко прописанные действия участников, которые будут способствовать достижению целей тренинга;
в) приглашение принимать активное участие в играх, упражнениях, обсуждениях, как базовое условие обучения, основанного на опыте; г) правила использования телефона (беззвучный, безвибрационный режим и возможность сделать звонки в перерыве). Также предлагается финальная версия программы тренинга и резюме тренеров, которые будут проводить тренинг. Программа тренинга позволяет участникам убедиться, что их запросы учтены, а резюме тренеров поможет снизить недоверие участников к тренеру, которое подспудно представлено в сознании участников в форме вопроса «Что Вы знаете о нашем бизнесе и о нашей работе, чтобы нас учить?».

Е. Где и когда проводить тренинг?

При выборе места проведения тренинга обычно рассматривают 3 варианта:

а) В тренинговой компании. Плюсы: отрыв от производства, отсутствие доступа к электронной почте, у непосредственного руководителя и коллег ограничены возможности отвлекать участника от обучения; позволяет чётко провести грань «работа — учёба», способствует более непринуждённой и свободной атмосфере в тренинговой группе.

б) На выезде (на природе). Позволяет участникам не только отвлечься от работы, но и от домашних дел. В то же время, природа, особенно в летнее время, будет мешать концентрироваться на обучении и участники могут относиться к тренингу как активному отдыху на природе или корпоративному пикнику.

в) На территории компании — наименее желательный вариант.

Выбирая дату проведения тренинга необходимо учесть, что проведение тренинга в выходные дни нежелательно[5], т. к. выходные — это личное время, которым сотрудники имеют право распоряжаться по собственному усмотрению. Если участие в тренинге — дело добровольное, то участники могут усомниться в том, действительно ли им так нужен этот тренинг, чтобы ради него жертвовать своими выходными. Соответственной будет и посещаемость.

Тренинг в будние дни позволяет донести сотрудникам значимость обучения в компании и заинтересованность компании в развитии своих сотрудников. Компания т. о. транслирует идею о том, что обучение сотрудников — не менее важно, чем работа. В случае если сотрудники, в силу специфики выполняемых обязанностей, не могут посвятить обучению два рабочих дня подряд, компромиссным вариантом выступает проведение тренинга, например, в пятницу-субботу, т. е. с захватом одного рабочего дня и одного выходного.

_________________________________________________________________________________________________

1. Такие тренинги, по сути, являются психологическими, обучение в них строится на опыте участников, который создаётся и анализируется по ходу занятий. Здесь важен особый климат в группе: ощущение свободы, безопасности, безоценочности. Именно такая атмосфера побуждает участников проявлять активность, самовыражаться, экспериментировать, развивать необходимые навыки и, в целом, максимально использовать возможности самосовершенствования. К таким тренингам относятся: управление, переговоры, продажи, презентация, мотивационное воздействие, лидерство, влияние, развитие команды, навыки интервью, коучинг, управление конфликтами и некоторые другие.

2. Оптимальная загрузка тренера составляет 4–5 трёхдневных тренингов в месяц.

3. К сожалению, подавляющее большинство тренинговых компаний России и Украины предлагают одного тренера для работы с одной группой участников.

4. Примеры проблемных ситуаций из опыта участников тренер может положить в основу сценария деловых игр.

5. Прохождение тренинга в выходные дни вполне приемлемо, когда речь идёт об открытом тренинге (в котором участвуют сотрудники разных компаний) и при условии, что участник сам проявил желание участвовать в данном тренинге.

 

Вторая часть статьи

<< 90 % корпоративных тренингов по продажам оказываются провальными. Часть 2 Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга. Часть 2 >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Встречи уверенных людей

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Встречи уверенных людей»"Это упражнение позволяет участникам тренинга отработать умение уверенно общаться в любой ситуации, даже когда у них «что-то не так» (не так одет, не так причесан, не так себя чувствует). В процессе упражнения участники опытным путем понимают, что все барьеры, препятствующие общению, только в голове говорящего. Если вы «ОК», то внешние признаки для собеседника отходят на второй план. Поэтому, если убрать лишние мысли, ненужные жесты,— уверенность станет естественным состоянием.

    В упражнении есть некоторая доля вызова. Если некоторые участники чувствовали себя во время упражнения неуверенно,— они увидят проблему и их мотивация на изменение значительно повысится.

    В разработке описано проведение упражнения в рамках тренинга уверенности, для которого оно идеально подходит. Также упражнение удачно подходит для тренингов стрессоустойчивости, тренингов трудоустройства и тренингов знакомств.

  • Разминка "Воробьи-вороны"

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Воробьи-вороны»Энергичное игровое упражнение, способное в короткие сроки включить участников тренинга в рабочий процесс, повысить их внимание, энергетику и вовлеченность. Создает позитивную атмосферу и, в случае необходимости, снимает напряжение в группе. Включает физическую и эмоциональную активность участников. Кроме функций разогрева группы это упражнение способствует формированию у участников тренинга позитивного и конструктивного отношения к своему проигрышу или неудаче. Помогает понять, что независимо от результатов своих усилий, можно просто получать удовольствие от игры. Этот принцип можно отнести ко всему в жизни и тем самым легче переносить неудачи и трудности.

    Упражнение «Воробьи-вороны» не смотря на то, что было придумано много лет назад, остается эффективным и востребованным упражнением-разогревом у многих тренеров и по сей день. Причем подходит оно как для тренингов личностного роста, так и для бизнес-тренингов по продажам, переговорам, лидерству. 

  • "Продай" свой недостаток

    Психологические игры и тренинговые упражнения – "Продай" свой недостаток

    Простое и эффективное упражнение для тренингов личностного роста, тренингов уверенности или управления эмоциями. Упражнение способно в короткий срок изменить отношение участников к своим недостаткам, поднять самооценку, повысить уверенность в себе и раскрыть для себя мир позитивного мышления. Одно из лучших в своем роде. Упражнение существенно повышает энергетику и вовлеченность группы, создает позитивную атмосферу и активирует творческий потенциал участников тренинга.

    Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Это не просто упражнение для тренинга, это уникальная тренерская методичка, включающая подробную инструкцию проведения упражнения, разбор сложных ситуаций и возражений, рекомендации, советы и подсказки тренеров-экспертов. Такого вы не найдете больше нигде! 

    Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц. 
    Бонусы! Прилагается подробный блок теории и 6 различных вариаций данного упражнения!