Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга. Часть 2

II. ВО ВРЕМЯ ТРЕНИНГА

А. Длительность тренинга

Оптимальная длительность тренинга составляет три полных дня (во всяком случае не менее двух). Тренинг — целостный процесс, в котором, решение учебной задачи достигается параллельно (и при условии) развитию тренинговой группы[6]. Это значит, что деление тренинга на фрагменты, когда планируется несколько занятий в течение месяца, крайне нежелательно. При таком проведении обучения нарушается целостность групповой динамики; на каждом последующем занятии группе приходится проходить фазу «разогрева», а тренеру снова и снова приходится работать над созданием у участников мотивации к обучению. При этом правила работы Т-группы, усвоение которых является важным слагаемым успешного обучения, так в полной мере и не принимаются участниками. В итоге, чем больше количество занятий, на которые дробится тренинг — тем ниже его эффективность и тем значительнее временные потери на повторный «разогрев». Так, если двухдневный тренинг разделить на 2 отдельных занятия, потери времени на повторный «разогрев» составляют не менее 1,5 часов, а это 10% времени от всего тренинга. Кроме прочего, максимальной эффективности Т-группа обычно достигает во второй половине дня, и второй день, если он идёт вслед за первым, особенно продуктивен.

Б. Обучение или оценка?

Крайне нежелательно совмещать обучение и оценку. При смешивании обеих задач страдает «обучение». Давайте вспомним экзаменационную сессию в университете. Многому ли вам удалось научиться во время экзамена? Вряд ли. Участники тренинга, в котором, наряду с обучением, проводится оценка, могут научиться только одной вещи — умело проходить оценку.

Бывает, что заказчик предлагает такой вариант: «А мы не будем их информировать о том, что будет оценка. Пусть для них это будет просто тренинг». Тренер не имеет права осуществлять оценку участников корпоративного тренинга без уведомления самих участников оценки, поскольку нарушает право участников на «информированное согласие». Такая скрытая оценка участников тренинга противоречит этике работы тренера. Более того, тренер обязан проинформировать участников учебной группы обо всех, стоящих перед ним задачах.

Руководитель либо специалист отдела персонала могут проявлять желание понаблюдать за тренингом или его фрагментом, мотивируя это так: «хочу посмотреть, как они себя проявят…», «оценить потенциал Иванова» и т. д. Одно из важнейших правил тренинговой работы «Закрытость группы», суть которого в следующем: «Недопустимо частичное участие третьих лиц в ходе занятий Т-группы». Если же тренер предоставляет вам возможность понаблюдать часть тренинга — он нарушает этику работы тренера [7]. Возможны несколько причин подобных нарушений. Во-первых, неосведомлённость тренера о существовании этического кодекса. Во-вторых, готовность тренера ради собственных коммерческих интересов (желание продать вам тренинг, если вы договариваетесь об этом на этапе заключения контракт) переступить через любые принципы. Независимо от причин, следствие не заставит себя долго ждать: ухудшение психологической атмосферы в группе, снижение доверия к тренеру, скованность, нежелание участвовать в играх и упражнениях («ведь за мной наблюдают, меня оценивают») и, в итоге,— снижение эффективности тренинга.

Таким образом, если руководитель (либо специалист по персоналу) присутствует на тренинге, но занимает наблюдательскую позицию, то участники тренинга воспримут обучение как процедуру оценки. Если же речь идёт о наблюдении фрагмента тренинга, тем самым тренинг разбивается для участников на следующие фрагменты.

Недопустимо обсуждать кого-либо из участников тренинга в кофе-паузах с руководителем или специалистом по персоналу и кем-либо ещё, включая и других участников тренинга. Тем самым тренер нарушает одно из фундаментальных правил Т-группы, правило конфиденциальности. Обсуждение участников за рамками тренинга с любым сотрудником компании приведёт к тому, что в дальнейшем тренинги будут восприниматься участниками как способ исподволь получить о сотрудниках информацию и оценить их компетентность. Такое восприятие корпоративных тренингов не способствует возникновению желания в них участвовать.

Иногда можно услышать, как тот или иной тренер прямо или косвенно «выставил» участника из тренинга, например, заявив руководству, что если определённый участник останется в группе, цели тренинга реализовать не удастся. Такое поведение тренера недопустимо, нарушает права участника тренинга и противоречит этике работы ведущего группы.
Исключение составляет две ситуации:
1) участник тренинга находится в состоянии алкогольного опьянения, 
2) участник тренинга наносит физический или психологический ущерб другим участникам.

III. ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

После тренинга не желательно устраивать фуршет, особенно с алкогольными напитками. Тренинг должен завершаться осмыслением опыта обучения в группе посредством специальной процедуры, которая проводится тренером во время тренинга.

Анкеты обратной связи нежелательно раздавать сразу по окончании тренинга, так как это привносит элемент принуждения, дескать «сначала заполни, а потом можешь быть свободен». Лучше выслать анкеты по электронной почте через 1–2 дня после тренинга. Это даст участникам возможность заполнять или не заполнять анкеты, в зависимости от их желания.

Видеозаписи, сделанные по ходу тренинга, не могут быть доступны третьим лицам за исключением тренинга-оценки. В случае проведения тренинга-оценки участники должны быть проинформированы о дальнейшей «судьбе» видеоматериалов. Тиражирование и выдача видеоматериалов отснятых в тренинге возможна только с разрешения всех (до одного) участников тренинга. Теоретически, существует вероятность, что все участники тренинга дадут своё согласие на тиражирование и выдачу видеоматериалов, отснятых в тренинге. В моём опыте проведения примерно 300 тренингов запрос на тиражирование видеоматериалов возникал не более 10 раз, но всегда был один или несколько участников, которые возражали. Согласно этике тренера, если хотя бы один из участников возражает — этого достаточно, чтобы отказаться от самой идеи тиражированию видеоматериалов. Кроме того, тренер не имеет права оказывать давление на участника, чтобы получить его согласие. Более того, если такое давление попытается оказать группа — тренер обязан этому воспрепятствовать.

В отчёте по результатам тренинга могут фиксироваться результаты тренинга и предлагаться рекомендации по дальнейшему обучению и развитию группы в целом. Если это был тренинг, а не оценка, тренер не имеет права давать персональную оценку отдельных участников тренинга.

Закрепление достигнутого в тренинге возможно и желательно посредством проведения процедуры «Тренинг-посттренинг», которая представляет собой 3–4 часовое занятие с участниками тренинга спустя 2–4 недели после проведённого тренинга. Тренинг-посттренинг позволяет помочь участникам внедрить полученные в ходе тренинга знания и умения в практическую работу, проанализировать опыт практического применения умений и техник, изученных в тренинге. Моделирование и анализ сложных случаев из опыта участников позволяют понять, какие техники были усвоены конкретным участником, а какие были использованы неэффективно. Тренер предоставляет обратную связь, предлагает упражнения на отработку навыков, которые были плохо усвоены в ходе тренинга, даёт дополнительные рекомендации.

Ещё одной формой посттренингового сопровождения выступает индивидуальный коучинг [8]. К коучингу прибегают в тех случаях, когда в ходе тренинга участник осознаёт необходимость работы над собой на более глубинном уровне, чем это возможно в тренинге. Например, участник тренинга «Управление командой» осознал, что проблема делегирования в его департаменте связана с тем, что ему трудно доверять сотрудникам, независимо от уровня их компетентности. Индивидуальная работа с психологом позволит понять, как возникли трудности с доверием другим людям, и развить способность строить доверительные отношения.

Отдельного упоминания заслуживает вопрос «принятия кадровых решений непосредственно после тренинга». К ним могут относиться: изменение уровня зарплаты, премирование/депримирование, изменение должности или функциональных обязанностей, увольнение. Если принимаются подобные решения непосредственно после тренинга, у сотрудников могут возникнуть гипотезы о том, что это именно тренинг так повлиял на судьбу коллеги, а значит, в ходе тренинга проводилась оценка. В дальнейшем корпоративный тренинг будет восприниматься как инструмент оценки сотрудников, а не как возможность для обучения и развития.

Подводя итоги, хочу ещё раз подчеркнуть — решение организационных вопросов по проведению корпоративного тренинга во многом обусловливает успех конкретного тренинга и системы обучения в целом. В рамках этой статьи я не стремился создать полное руководство по организации тренингов. Своей задачей я видел выделить ключевые моменты, которые полезно принять во внимание и сформулировать правила, следование которым сделает процесс обучения желанным для ваших сотрудников и эффективным для компании. Надеюсь, мне это удалось.

Первая часть статьи

________________________________________________________________________________________________________________

6.. Совокупность процессов, сопровождающих развитие группы, переход от стадии к стадии специалисты именуют «групповой динамикой».

7.. Это возможно, когда речь идёт о семинарах, практикумах, лекциях, но категорически недопустимо в тренингах. Исключениями из этого правила являются так называемое «наблюдение» и «супервизия» как элементы подготовки тренера. В данном случае есть ряд жёстких правил, но это уже тема отдельной статьи.

8.. Для того чтобы работать в формате коучинга или психологического консультирования тренер должен иметь специальную подготовку в области практической психологии, длительность которой составляет обычно от 2 до 5 лет.

Пётр Холявчук 
Источник: http://training-institute.com.ua

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами: