Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга. Часть 2
II. ВО ВРЕМЯ ТРЕНИНГА
А. Длительность тренинга
Оптимальная длительность тренинга составляет три полных дня (во всяком случае не менее двух). Тренинг — целостный процесс, в котором, решение учебной задачи достигается параллельно (и при условии) развитию тренинговой группы[6]. Это значит, что деление тренинга на фрагменты, когда планируется несколько занятий в течение месяца, крайне нежелательно. При таком проведении обучения нарушается целостность групповой динамики; на каждом последующем занятии группе приходится проходить фазу «разогрева», а тренеру снова и снова приходится работать над созданием у участников мотивации к обучению. При этом правила работы
ПРАВИЛО 6. Тренинг — целостный процесс. Не стоит делить тренинг на отдельные фрагменты! |
Б. Обучение или оценка?
Крайне нежелательно совмещать обучение и оценку. При смешивании обеих задач страдает «обучение». Давайте вспомним экзаменационную сессию в университете. Многому ли вам удалось научиться во время экзамена? Вряд ли. Участники тренинга, в котором, наряду с обучением, проводится оценка, могут научиться только одной вещи — умело проходить оценку.
Бывает, что заказчик предлагает такой вариант: «А мы не будем их информировать о том, что будет оценка. Пусть для них это будет просто тренинг». Тренер не имеет права осуществлять оценку участников корпоративного тренинга без уведомления самих участников оценки, поскольку нарушает право участников на «информированное согласие». Такая скрытая оценка участников тренинга противоречит этике работы тренера. Более того, тренер обязан проинформировать участников учебной группы обо всех, стоящих перед ним задачах.
Руководитель либо специалист отдела персонала могут проявлять желание понаблюдать за тренингом или его фрагментом, мотивируя это так: «хочу посмотреть, как они себя проявят…», «оценить потенциал Иванова» и т. д. Одно из важнейших правил тренинговой работы «Закрытость группы», суть которого в следующем: «Недопустимо частичное участие третьих лиц в ходе занятий
Таким образом, если руководитель (либо специалист по персоналу) присутствует на тренинге, но занимает наблюдательскую позицию, то участники тренинга воспримут обучение как процедуру оценки. Если же речь идёт о наблюдении фрагмента тренинга, тем самым тренинг разбивается для участников на следующие фрагменты.
Наличие/отсутствие наблюдателя | Влияние на группу |
Отсутствует | Нет влияния |
Присутствует | Субъективно воспринимается участниками как оценка, а не как тренинг. Доверие участников тренеру резко снижается. Мотивом поведения участников становится избегание «плохой» оценки наблюдателя. Это достигается посредством отказа от участия в упражнениях и играх, либо формальным участием. Сопровождается скованностью и напряжением в группе. Задача обучения и развития участников практически невыполнима. |
Отсутствует | Воспринимается участниками как новый тренинг. Низкий уровень доверия тренеру и другим членам группы. Возможны опасения, что тренер и руководитель будут обсуждать участников после тренинга. Если же руководитель участвует в тренинге на общих основаниях (от начала тренинга и до его завершения), принимает активное участие, воспринимает тренинг как возможность для собственного обучения — это позитивно сказывается на климате в группе и эффективности обучения в целом. |
ПРАВИЛО 7. Либо тренинг, либо оценка. |
Недопустимо обсуждать
Иногда можно услышать, как тот или иной тренер прямо или косвенно «выставил» участника из тренинга, например, заявив руководству, что если определённый участник останется в группе, цели тренинга реализовать не удастся. Такое поведение тренера недопустимо, нарушает права участника тренинга и противоречит этике работы ведущего группы.
Исключение составляет две ситуации:
1) участник тренинга находится в состоянии алкогольного опьянения,
2) участник тренинга наносит физический или психологический ущерб другим участникам.
III. ПОСЛЕ ТРЕНИНГА
После тренинга не желательно устраивать фуршет, особенно с алкогольными напитками. Тренинг должен завершаться осмыслением опыта обучения в группе посредством специальной процедуры, которая проводится тренером во время тренинга.
Анкеты обратной связи нежелательно раздавать сразу по окончании тренинга, так как это привносит элемент принуждения, дескать «сначала заполни, а потом можешь быть свободен». Лучше выслать анкеты по электронной почте через 1–2 дня после тренинга. Это даст участникам возможность заполнять или не заполнять анкеты, в зависимости от их желания.
Видеозаписи, сделанные по ходу тренинга, не могут быть доступны третьим лицам за исключением
В отчёте по результатам тренинга могут фиксироваться результаты тренинга и предлагаться рекомендации по дальнейшему обучению и развитию группы в целом. Если это был тренинг, а не оценка, тренер не имеет права давать персональную оценку отдельных участников тренинга.
Закрепление достигнутого в тренинге возможно и желательно посредством проведения процедуры
Ещё одной формой посттренингового сопровождения выступает индивидуальный коучинг [8]. К коучингу прибегают в тех случаях, когда в ходе тренинга участник осознаёт необходимость работы над собой на более глубинном уровне, чем это возможно в тренинге. Например, участник тренинга «Управление командой» осознал, что проблема делегирования в его департаменте связана с тем, что ему трудно доверять сотрудникам, независимо от уровня их компетентности. Индивидуальная работа с психологом позволит понять, как возникли трудности с доверием другим людям, и развить способность строить доверительные отношения.
Отдельного упоминания заслуживает вопрос «принятия кадровых решений непосредственно после тренинга». К ним могут относиться: изменение уровня зарплаты, премирование/депримирование, изменение должности или функциональных обязанностей, увольнение. Если принимаются подобные решения непосредственно после тренинга, у сотрудников могут возникнуть гипотезы о том, что это именно тренинг так повлиял на судьбу коллеги, а значит, в ходе тренинга проводилась оценка. В дальнейшем корпоративный тренинг будет восприниматься как инструмент оценки сотрудников, а не как возможность для обучения и развития.
ПРАВИЛО 8. На протяжении одного месяца после тренинга нежелательно принятие любых кадровых решений относительно его участников. |
Подводя итоги, хочу ещё раз подчеркнуть — решение организационных вопросов по проведению корпоративного тренинга во многом обусловливает успех конкретного тренинга и системы обучения в целом. В рамках этой статьи я не стремился создать полное руководство по организации тренингов. Своей задачей я видел выделить ключевые моменты, которые полезно принять во внимание и сформулировать правила, следование которым сделает процесс обучения желанным для ваших сотрудников и эффективным для компании. Надеюсь, мне это удалось.
________________________________________________________________________________________________________________
6.. Совокупность процессов, сопровождающих развитие группы, переход от стадии к стадии специалисты именуют «групповой динамикой».
7.. Это возможно, когда речь идёт о семинарах, практикумах, лекциях, но категорически недопустимо в тренингах. Исключениями из этого правила являются так называемое «наблюдение» и «супервизия» как элементы подготовки тренера. В данном случае есть ряд жёстких правил, но это уже тема отдельной статьи.
8.. Для того чтобы работать в формате коучинга или психологического консультирования тренер должен иметь специальную подготовку в области практической психологии, длительность которой составляет обычно от 2 до 5 лет.
Пётр Холявчук
Источник:
Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами: