Все тренеры собираются здесь

Посттренинговое сопровождение фронт-персонала. Часть первая

ЦЕЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОСТТРЕНИНГОВОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ ФРОНТ-ПЕРСОНАЛА

В настоящее время общепризнано, что эффективность тренинга без посттренингового сопровождения крайне низка. Основной задачей любого обучения являются изменения знаний, умений, навыков, качеств и установок участников тренинга (ЗУНКУ). В течение тренинга можно изменить их в нужную сторону, но всегда останется вопрос долговременности этих изменений. Без подкрепления ЗУНКУ быстро возвращаются на прежний или даже более низкий уровень.

А если в реальной работе (или жизни) участники тренинга сталкиваются с антиподкреплением, как часто и бывает, то у них формируется понимание того, что корпоративный тренинг — это «красивая сказка, которую приятно послушать и помечтать», потому что в жизни все по-другому. Это в начале. Потом зародится мысль, что тренинг — это «просто сказка», в жизни он не применим никак, поскольку пробовали, и ничего не получилось. А еще через некоторое время: тренинг — это «извините, чушь собачья», пустая трата времени и демотивирующий фактор, потому что мы все это уже проходили и все знаем на собственном опыте.

За чашечкой кофе фронт-персонал такие мысли зачастую высказывает откровенно, средний менеджмент — несколько опасаясь, а более высокий менеджмент — намеками в завуалированной форме. И все говорят об этом совсем честно в отделе кадров при увольнении.

Более того, подобным образом отношение к корпоративному обучению (позитивное, нейтральное, негативное) меняется по мере увеличения опыта работы в компании: в начале — хорошее, потом — нейтральное, и через некоторое время — негативное. Это трудно не заметить особенно у фронт-персонала и особенно в период кризиса — когда нового, мотивированного, только что взятого на работу персонала практически нет, текучка кадров снизилась и среди фронт-персонала большие пропорции занимают немотивированные «старички», для которых тренинг — это пустая трата времени. С низшим и средним менеджментом в этом отношении дела обстоят лучше, но тренд, собственно, тот же.

К сожалению, описанная картина не очень красива, но, по моим наблюдениям, такие ситуации встречаются достаточно часто.

Безусловно, на отношение персонала к корпоративному обучению влияет множество факторов, сегодня предлагаю остановиться на следующей теме: что в таких ситуациях делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала? О тренингах сейчас предлагаю не говорить, поскольку мы все, вроде бы, умеем их писать, организовывать, проводить и знаем большинство подводных камней, которые мы можем встретить на этом пути.

Итак, проблема: «Что делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала, который не мотивирован даже на стандартное обучение? Причем мы в связи с разными обстоятельствами не можем за раз разрубить этот Гордиев узел: за один день поменять персонал и его мотивацию, изменить корпоративную культуру. К тому же мы еще серьезно ограничены в бюджете».

Для начала попробуем ответить на вопрос о целях посттренинговой работы с тем фронт-персоналом, который у нас есть. Тактических и стратегических.

Тактические цели:

  • Мотивация
  • Активизация
  • Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге
  • Разработка, корректировка, поддержание стандартов работы фронт-персонала
  • Работа над ошибками
  • Отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала
  • Стимулирование «здоровой текучки фронт-персонала»
  • Создание кадрового резерва
  • Сбор идей/обратная связь с персоналом разной иерархии.

Стратегические цели:

  • Повышение качества работы фронт-персонала с клиентами компании
  • Увеличение оборотов продающих отделов компании

В нашем понимании цели посттренингового сопровождения фронт-персонала достаточно обширны и не сводятся только к поддержанию и закреплению ЗУНКУ, полученных на тренинге. Мы не исключаем, что это вопрос, вызывающий дискуссии, но этот выбор был сделан нами осознанно.

Определив цели, считаем важным основательно задуматься об основных мотиваторах и демотиваторах фронт-персонала. Очень часто это большой список, но очень важный. Помочь в его составлении могут представители самого фронт-персонала, а также средний менеджмент. Кстати, этот список может быть полезен не только вам, но и руководству, а также отделу кадров. Далее, учитывая его, мы определяем карту (совокупность) мотиваторов и демотиваторов самого «белого и пушистого» представителя фронт-персонала (образцово-показательный представитель фронт-персонала) и самого «седого и мохнатого» (наихудший представитель фронт-персонала). Впоследствии в нашей работе с персоналом они будут возглавлять светлую и темную сторону силы, по крайней мере, мы именно на них будем ориентироваться в хорошем и плохом смысле этого слова.

Например, самому «белому и пушистому» с точки зрения корпоративных целей сотруднику не очень-то важна зарплата и её уровень, лишь бы начальник хвалил (мотиватор — похвала руководителя, демотиватор — отсутствие похвалы; зарплата — нереферентна). А самому «седому и мохнатому» сотруднику, например, важен только уровень оклада, а на похвалу или критику начальника ему чихать (мотиватор — увеличение оклада, демотиватор — снижение оклада; критика и похвала начальника — нереферентна).

Также необходимо проанализировать фронт-персонал исходя из концепции метапрограмм. Метапрограмм много, но нам достаточно определиться хотя бы с 5–7-9, например: активный/рефлексивный, внутренняя/внешняя референция, движение от/движение к, возможности/результат, общее/детали, сходства/различия, сам/другой, реакция на стресс, точка выбора (оно же — убедитель), роли в коллективе и др. Также исследуем «пушистиков» и «мохнатиков». (О том, что такое метапрограммы и как их определять, можно узнать из курса Нейро-Лингвистического Программирования уровня НЛП-Мастер).

Таким образом, в итоге у нас будет список того, от чего мы будем уходить («мохнатики»), и того, к чему мы собираемся прийти («пушистики»), расписанный по мотиваторам, демотиваторам и метапрограммам. Кстати, этот список нам пригодится не только в посттренинге, который мы будем разрабавытать и проводить, но и в тренинговой работе.

Опыт показывает, что практически в любом структурном подразделении компании присутствуют «пушистики» и «мохнатики», правда, в разных пропорциях.

Далее корпоративный учебный центр создает концепцию посттренингового сопровождения персонала, исходя из поставленных целей. При создании концепции мы должны четко понимать, что наше посттренинговое сопровождение будет особенным, поскольку у персонала компании пока, мягко сказать, слишком противоречивые отношения к обучению и низкая мотивированность.

Поэтому основными характеристиками посттренинга должны стать:

I) Неформальность

На данном этапе персоналу, с которым будет вестись посттренинговая работа, лучше не знать, что та система обучения, которая их ждет после основного тренингового обучения, называется посттренингом. Особенно, если тренинг и посттренинг в вашей компании пока не являются орденом почета, т. е. не в цене. Еще хуже будет, если посттренингом раньше вообще не занимались. Представляете, что будет, если вы скажете: «Здравствуйте! Тренинг прошел, теперь нам пора заняться посттренинговым сопровождением. Мы будем им заниматься с сегодняшнего дня и до Нового года. Итак, нам предстоит…» После этих слов начинается война, и никакого посттренинга уже не надо.

Новые проекты, которые могут напрячь «мохнатиков», воспринимаются ими в штыки, а это как минимум не стыкуется с одной из целей посттренинга для фронт-персонала: отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала.

II) Ненавязчивость

Если навязывать посттренинг «сверху», это будет вызывать сопротивление как активное, так и пассивное. Ненавязчивость не означает безответственность и бесконтрольность. Ответственность здесь заключается в собственной постоянной мотивации отдела обучения и способности заинтересовать, внушить среднему менеджменту, что им нужно заниматься посттренингом вместе с отделом обучения постоянно, а не раз в месяц для отчетности. Безусловно, в основном это достигается в индивидуальных беседах с менеджментом и реализации принципа «относительного напряга»: сам проект посттренингового сопровождения фронт-персонала должен создаваться и реализовываться так, чтобы не напрягать средний менеджмент дополнительным функционалом, одновременно сделав его частично ответственным за него.

Какие-то новые функции по посттренинговому сопровождению средний менеджмент все равно на себя возьмет, но они должны быть настолько органично вписываться в их повседневную работу, что не воспринимались бы как нечто тяжелое и неподъемное. Более того, активизация среднего менеджмента в проект посттренингового сопровождения — дело индивидуальное и творческое, и в каждой компании должно решаться исходя из собственных возможностей.

Что касается контроля за результатами посттренингового сопровождения, то об этом нельзя забывать: необходимые ЗУНКУ мы будем оценивать на аттестациях и при ассесменте персонала.

III) Разнообразие

Методы посттренингового сопровождения фронт-персонала обязательно должны быть разнообразными. Еще лучше, чтобы они вызывали интерес как у «пушистиков», так и у «мохнатиков». Когда вы разрабатываете концепцию посттренингового сопровождения, нужно детально продумать методы, инструменты и темы, которые были бы интересны для тех и для других, и при этом еще реализовывали ваши основные цели. Эта задача может показаться очень сложной, однако, если вы будете хорошо понимать основные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы фронт-персонала, то она вполне выполнима.

Понятно, что методы посттренингового сопровождения могут быть тренинговыми и нетренинговыми, активными и спокойными, серьезными и смешными, короткими и длинными, с более выраженной теоретической или практической стороной и др.

Подробнее о методах посттренингового сопровождения читайте во второй части этой статьи.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

<< Посттренинговое сопровождение фронт-персонала. Часть вторая Тренинг для тренеров. Часть вторая >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Уникальное упражнение "Колесо жизни"

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Колесо жизни»Сильное и глубокое упражнение, в процессе которого участники тренинга наглядно видят, насколько они удовлетворены различными сферами своей жизни, выбирают свои приоритетные цели и ставят конкретные задачи на определенный промежуток времени.

    Не всегда человеку легко определиться, в какую сторону двигаться. «Колесо жизни» — одна из лучших технологий, помогающая осознанно организовать свою жизнь, определить свои жизненные цели и приоритеты развития на ближнюю, среднюю и дальнюю перспективы.

    Упражнение идеально подходит для тренингов целеполагания, тренингов по life-менеджменту. Благодаря своей метафоричности и наглядности, оно станет настоящим украшением такого тренинга, одним из самых запоминающихся его моментов.

    Объем тренерской методички упражнения: 15 страниц.

  • Упражнение "Строим дом из веревки"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Строим дом из веревки»

    Упражнение взято из арсенала доктора психологических наук, профессора, известнейшего тренера и писателя Н. И. Козлова.

    Это упражнение для тренинга решает две основные задачи. Первая — развитие лидерских качеств участников, что актуально в тренингах лидерства, тренингах уверенности и тренингах для руководителей.

    Вторая задача упражнения — тренировка умения работать в команде. В этом контексте упражнение идеально подходит для тренингов командообразования, тимбилдинга.

    Объем тренерской методички: 11 страниц. Бонусы! 7 аудио-файлов с записью реального проведения упражнения и подробный блок теории к упражнению.

  • Упражнение-вызов "Пройди к стулу"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Упражнение-вызов "Пройди к стулу"»"Мощное упражнение для тренинга целеполагания или тренинга переговоров. Упражнение наглядно демонстрирует участникам тренинга их привычные модели поведения, помогает вскрыть негативные установки, убеждения, которые мешают им легко достигать своих целей или вести переговоры. Дает участникам тренинга новые ресурсы.

    Тренерская методичка упражнения разработана профессионалами специально для портала Тренерская. ру и содержит массу уникальных рекомендаций, подсказок и тренерских «фишек», позволяющих провести упражнение с максимальным результатом. Такого вы не найдете больше нигде!
    Объем тренерской методички: 12 страниц.
    Бонус! Методичка содержит сразу 3 варианта упражнения (!), подходящих для трех разных тем тренингов: достижение целей, переговоров и эффективной коммуникации.