Все тренеры собираются здесь

Тренер: нанять нельзя купить

Мы все слышали о клиентоориентированных концепциях бизнеса: от расхожей фразы «Клиент всегда прав» до сложной системы кайдзен, цель которой — совершенствующееся производство, работающее непрерывно по единичным, индивидуальным заказам. Так или иначе, конкуренция вынуждает бороться за клиента, а когда десятки компаний предлагают похожие продукты и условия, поневоле задумаешься о завоевании и удержании клиента.

Что на первом плане

На первый план выходит профессионализм и умение персонала налаживать и поддерживать эти отношения. Важность и необходимость обучения и развития персонала кажется вещью очевидной, хотя, к сожалению, в нашей ситуации эта точка зрения далеко не всегда так уж очевидна. Но если предприятие думает о завтрашнем дне, то оно сотрудников обучает и развивает. И тогда руководителя волнует другое — как наиболее эффективно вложить деньги в обучение, не выбросить их «на ветер»? Как оптимально организовать процесс обучения, чтобы получить максимальный результат на выходе и при этом не потерять рабочее время сотрудника?

Возьмем для примера широко распространенные тренинги продаж. Их предлагает почти каждая консалтинговая компания, это то, на что всегда есть спрос и что, так или иначе, является «хлебом» многих фирм в этой области. На сегодняшний день чаще всего рынок бизнес-обучения предлагает 1–2-3-х дневные корпоративные тренинги продаж, когда тренер из консалтинговой компании, предварительно ознакомившись со спецификой продаж в компании, проводит обучение в установленные заранее даты. Преимущества такого корпоративного обучения очевидны — в нем участвуют только представители компании-заказчика, и в обучении учитывается специфика компании, плюс поддерживается корпоративный дух сотрудников-участников тренинга. Тем не менее, в таком подходе имеются и свои слабые стороны:

1. Процесс предтренинговой диагностики часто носит довольно-таки поверхностный характер из-за сильной загруженности тренера, который физически не может уделить время каждому сотруднику компании-заказчика для сопровождения его «в поле» и анализа его работы. Мало внимания также уделяется специфике самой отрасли и собственно компании, несмотря даже на то, что чаще всего компании ищут тренера с опытом проведения тренингов для фирм похожей специализации (работали ли вы с аптеками? с продавцами сложной бытовой техники?) Слабое понимание специфики и уровня подготовки персонала не может не отразиться на качестве проведенного обучения.

2. Интенсивность обучения — за короткое время участники получают большой объем информации и не успевают как следует отработать практические навыки по использованию полученных знаний «в поле». В связи с чем, тренинг приобретает более информативный, теоретический, нежели тренировочно-практический характер. А ведь практические результаты, овладение техникой и повышение продаж — то, ради чего руководитель и отдает деньги на обучение.

3. Парадокс, но самое важное в обучении начинается после тренинга, когда участники начинают применять полученные знания на практике. Общеизвестно, что после тренинга его участники помимо знаний приобретают еще и стимул к работе, вдохновение, эмоциональную зарядку. И в этот момент они больше чем когда-либо нуждаются в компетентной помощи и обратной связи при использовании новых полученных техник при работе с клиентом. Часто после тренинга, окрыленные участники, начинают применять все то, что они услышали, но, совершив 2–3 ошибки или столкнувшись по неопытности с неудачей, они опять возвращаются к своему старому, может не всегда эффективному, но зато «проверенному и комфортному» стилю работы. Вопрос напрашивается сам собой: «Зачем же был нужен тренинг?» К тому же, часто получается «эмоциональная нестыковка» воодушевленных продавцов и всех остальных, которые работают по накатанной схеме и особого подъема не испытывают. Когда порыв продавцов гасится их же руководством, которое на тренинге не было и ждет только цифр динамики продаж, а не предложений по кардинальному изменению стиля и схемы работы, то эффект от тренинга может быть только обратный.

А может быть, свой тренер?

Понимая вышеперечисленные слабости краткосрочного обучения, некоторые руководители торговых компаний нанимают себе в штат внутреннего тренера или поручают функцию обучения продавцов менеджеру по персоналу. Что касается второго варианта — даже самый «продвинутый» менеджер по персоналу редко на высоком уровне владеет навыками и знаниями, необходимыми для качественного проведения обучения. К тому же, как правило, у него более чем достаточно своих функций (подбор, адаптация, мотивация персонала, корпоративная культура и т. д. ), которые обеспечивают ему 100%-ую загрузку.

Если говорить о присутствии своего тренера в компании, безусловно, преимуществ в данной ситуации достаточно много. В штате есть специалист, который учит персонал, наблюдает за ним, может оценивать, в какой-то мере нейтрализует неизбежную текучку кадров. При этом обучает, не срывая людей с рабочего места, под непосредственным наблюдением руководства и по приспособленной для данной компании программе.

Но давайте попробуем ответить на некоторые вопросы: «Всегда ли экономически целесообразно для компании содержание собственного тренера?» А если это профессионал своего дела (а зачем вам нанимать непрофессионала?), то такое содержание обходится для компании «очень недешево». Далее — «Нужен ли собственный тренер на столь продолжительное время в штате компании?» — ведь тренинги продаж проводят 1–4 раза в год (зависит от политики компании). Кроме того, допустим, у вас есть внутренний тренер по продажам, но ведь люди не только этим занимаются — почему нет тренера по логистике, например, или по мерчендайзингу, или по проведению переговоров, в зависимости от рода деятельности компании. Сколько тренеров надо нанять компании, чтобы закрыть на постоянной основе все компетенции? Или возможен «универсальный учитель»? Навряд ли… И еще немаловажный момент — постепенное превращение «свежего» взгляда на работу и обучение продавцов в компании во взгляд человека, который входит в структуру этой компании.

Как быть со структурой? 

Кстати, насчет структуры. Где гарантия, что внутренний тренер не станет «козлом отпущения», на которого валятся ошибки в работе с персоналом: не так обучил, недо- или переучил, разбаловал? Каким образом встроить тренера в структуру? Логично подчинить его начальнику отдела кадров (или HR, у кого что принято). Нужно согласование обучающей и мотивирующей функции на предприятии, разделение полномочий и ответственности. Польза от внутреннего тренера по продажам, например, для руководителя должна быть видна в цифрах — в объемах продаж. Но ответственнен ли тренер за эти цифры, можно ли привязывать его зарплату к показателям отдела продаж — важный вопрос, который решается в разных случаях по-разному.

Каким же образом построить процесс развития торгового персонала, чтобы вышеперечисленные сложности потеряли свою значимость, а отдача от обучения была максимальной, особенно учитывая высокую текучесть кадров именно среди торгового персонала?

Однозначного ответа нет. Как вариант, существует предложение «взять тренера в аренду». Основная цель «аренды» тренера — получить профессионального наставника для продавцов, который временно будет работать в компании в течение некоторого времени, выполняя функции корпоративного тренера. Таким образом можно получить преимущества долгосрочного корпоративного обучения продавцов, при этом сэкономив на затратах по содержанию в штате собственного тренера. Срок «аренды» обычно составляет 4 недели. За это время тренер:

  1. используя различные методы, «внедряется» в компанию: изучает специфику продаж, проводит диагностику торгового персонала;
  2. разрабатывает и проводит тренинг для торгового персонала с учетом результатов предварительной диагностики (продолжительность тренинга составляет обычно 22–28 академических часов);
  3. работает «в поле» после тренинга, помогая продавцам применять полученные на тренинге знания на практике.

Предварительно график работы тренера выглядит примерно следующим образом:

Решаем проблемы

Как решает «арендованный» тренер 3 перечисленные выше проблемы (напомним, это были — поверхностный характер диагностики, дефицит времени на практику во время тренинга, отсутствие посттренинговой работы с участниками)?

1. «Арендованный» тренер посвящает диагностике и исследованию специфики продаж в компании 20 часов (5 дней по 4 часа). 90% этого времени тренер проводит «в поле» вместе с продавцами, изучая «пробелы» в работе с клиентом. Это позволяет сконцентрироваться во время обучения на тех вопросах и задачах, которые действительно актуальны в компании.

2. Разбивка тренинга на 3 логические части позволяет максимально облегчить процесс восприятия и запоминания информации участниками. На практическую отработку каждой части тренинга отводится неделя работы «в поле» вместе с тренером, что позволяет «отточить» первичные навыки «вживую» с клиентом под наблюдением тренера.

3. Посттренинговая работа построена на

  • совместных выездах к клиенту продавца и тренера,
  • получении продавцом обратной связи и рекомендаций по повышению качества работы с клиентом,
  • эффективном применении полученных на тренинге знаний.

Заключительный этап проекта — анализ и обсуждение результатов с руководством компании.

Как уже говорилось, готовых вариантов нет. Ни за какие деньги невозможно купить команду продавцов, одновременно и мотивированных, и работоспособных, и эффективных, и прекрасно знающих всю специфику, и при этом бесконечно преданных одной компании. Самим заниматься обучением, социализацией, мотивацией персонала все равно необходимо, какого бы профессионального тренера и как бы надолго не нанимало руководство. Как представляется, наилучшим вариантом все же является разумное сочетание внешнего и внутреннего «обучающего воздействия» на персонал.

Наталья Рябова
Источник: http://hr-portal.ru/

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Как вырастить собственного бизнес-тренера Практический опыт тренера играет для заказчика ключевую роль при выборе тренера >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Вижу цель, не вижу препятствий

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Вижу цель, не вижу препятствий»

    Сильное и действенное упражнение на целеустремленность, предоставляющее участникам тренинга возможность проработать свои сомнения и возможные препятствия на пути к своей цели. Упражнение повышает энергетику и мотивацию группы на дальнейшее обучение. Тренер сможет наглядно продемонстрировать участникам, как возникающие незначительные препятствия могут мешать достижению важных целей, и как легко их преодолеть, просто имея должную целеустремленность.

    Особенно важно то, что в рамках данного упражнения каждый участник тренинга поработает со своей собственной важной целью, в результате чего существенно повысятся шансы на её успешное достижение, а у участников существенно повысится мотивация к достижению цели и уверенность в себе.

    Объем тренерской методички: 7 страниц. Бонусы! Дополнительная модификация упражнения, позволяющая сделать его яркой и эффектной концовкой тренинга и 4 варианта подходящего музыкального сопровождения.

  • Успех

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Успех»Яркое и живое упражнение-разогрев, направленное на рост энергетики, активности и вовлеченности участников тренинга. За счет близкого контакта и физического взаимодействия способствует быстрому возникновению доверия и позитивной атмосферы в группе.

    Что важно, упражнение уже на стадии подготовки запускает активное распределение ролей в группе, выделение лидеров. Намеренное ограничение во времени усиливает внешнюю и внутреннюю динамику. Творческое задание располагает к запуску креативности и образного мышления.

    Упражнение идеально подходит почти для всех типов тренингов. Изменяя лишь тему задания, тренер может использовать его как разогрев и подводку к основной теме тренинга, мини-лекции или основному упражнению. Однако наиболее часто это упражнение используют на тренингах лидерства, уверенности, тренингах личностного роста, успешности, тренингах отношений.

    Упражнение несет и небольшую смысловую нагрузку. В результате его выполнения участники наглядно видят разность восприятия одних и тех же понятий разными людьми, что дает им большую мотивацию разобраться в том, что это значит лично для них, а тренеру — возможность подвести группу к нужной теме.

  • Упражнение для тренингов "Миллион евро"

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Миллион евро»"Интересное, богатое на выводы упражнение для тренинга целеполагания, успешности или тренингов личностного роста. 

    Это упражнение "для тренинга развивает у участников осмысленное отношение к целям, которые они ставят перед собой, помогает найти те вдохновляющие цели, которые человеку будет по-настоящему радостно реализовывать, и отделить эти цели от искуственных, навязанных целей или промежуточных целей. Благодаря интересной легенде упражнение "Миллион евро" всегда проходит живо, участники тренинга сильно вовлекаются, повышается энергетика и заинтересованность участников. И мотивация участников тренинга на достижение собственных целей!

    Судите сами, объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.