Все тренеры собираются здесь

Тренер: нанять нельзя купить

Мы все слышали о клиентоориентированных концепциях бизнеса: от расхожей фразы «Клиент всегда прав» до сложной системы кайдзен, цель которой — совершенствующееся производство, работающее непрерывно по единичным, индивидуальным заказам. Так или иначе, конкуренция вынуждает бороться за клиента, а когда десятки компаний предлагают похожие продукты и условия, поневоле задумаешься о завоевании и удержании клиента.

Что на первом плане

На первый план выходит профессионализм и умение персонала налаживать и поддерживать эти отношения. Важность и необходимость обучения и развития персонала кажется вещью очевидной, хотя, к сожалению, в нашей ситуации эта точка зрения далеко не всегда так уж очевидна. Но если предприятие думает о завтрашнем дне, то оно сотрудников обучает и развивает. И тогда руководителя волнует другое — как наиболее эффективно вложить деньги в обучение, не выбросить их «на ветер»? Как оптимально организовать процесс обучения, чтобы получить максимальный результат на выходе и при этом не потерять рабочее время сотрудника?

Возьмем для примера широко распространенные тренинги продаж. Их предлагает почти каждая консалтинговая компания, это то, на что всегда есть спрос и что, так или иначе, является «хлебом» многих фирм в этой области. На сегодняшний день чаще всего рынок бизнес-обучения предлагает 1–2-3-х дневные корпоративные тренинги продаж, когда тренер из консалтинговой компании, предварительно ознакомившись со спецификой продаж в компании, проводит обучение в установленные заранее даты. Преимущества такого корпоративного обучения очевидны — в нем участвуют только представители компании-заказчика, и в обучении учитывается специфика компании, плюс поддерживается корпоративный дух сотрудников-участников тренинга. Тем не менее, в таком подходе имеются и свои слабые стороны:

1. Процесс предтренинговой диагностики часто носит довольно-таки поверхностный характер из-за сильной загруженности тренера, который физически не может уделить время каждому сотруднику компании-заказчика для сопровождения его «в поле» и анализа его работы. Мало внимания также уделяется специфике самой отрасли и собственно компании, несмотря даже на то, что чаще всего компании ищут тренера с опытом проведения тренингов для фирм похожей специализации (работали ли вы с аптеками? с продавцами сложной бытовой техники?) Слабое понимание специфики и уровня подготовки персонала не может не отразиться на качестве проведенного обучения.

2. Интенсивность обучения — за короткое время участники получают большой объем информации и не успевают как следует отработать практические навыки по использованию полученных знаний «в поле». В связи с чем, тренинг приобретает более информативный, теоретический, нежели тренировочно-практический характер. А ведь практические результаты, овладение техникой и повышение продаж — то, ради чего руководитель и отдает деньги на обучение.

3. Парадокс, но самое важное в обучении начинается после тренинга, когда участники начинают применять полученные знания на практике. Общеизвестно, что после тренинга его участники помимо знаний приобретают еще и стимул к работе, вдохновение, эмоциональную зарядку. И в этот момент они больше чем когда-либо нуждаются в компетентной помощи и обратной связи при использовании новых полученных техник при работе с клиентом. Часто после тренинга, окрыленные участники, начинают применять все то, что они услышали, но, совершив 2–3 ошибки или столкнувшись по неопытности с неудачей, они опять возвращаются к своему старому, может не всегда эффективному, но зато «проверенному и комфортному» стилю работы. Вопрос напрашивается сам собой: «Зачем же был нужен тренинг?» К тому же, часто получается «эмоциональная нестыковка» воодушевленных продавцов и всех остальных, которые работают по накатанной схеме и особого подъема не испытывают. Когда порыв продавцов гасится их же руководством, которое на тренинге не было и ждет только цифр динамики продаж, а не предложений по кардинальному изменению стиля и схемы работы, то эффект от тренинга может быть только обратный.

А может быть, свой тренер?

Понимая вышеперечисленные слабости краткосрочного обучения, некоторые руководители торговых компаний нанимают себе в штат внутреннего тренера или поручают функцию обучения продавцов менеджеру по персоналу. Что касается второго варианта — даже самый «продвинутый» менеджер по персоналу редко на высоком уровне владеет навыками и знаниями, необходимыми для качественного проведения обучения. К тому же, как правило, у него более чем достаточно своих функций (подбор, адаптация, мотивация персонала, корпоративная культура и т. д. ), которые обеспечивают ему 100%-ую загрузку.

Если говорить о присутствии своего тренера в компании, безусловно, преимуществ в данной ситуации достаточно много. В штате есть специалист, который учит персонал, наблюдает за ним, может оценивать, в какой-то мере нейтрализует неизбежную текучку кадров. При этом обучает, не срывая людей с рабочего места, под непосредственным наблюдением руководства и по приспособленной для данной компании программе.

Но давайте попробуем ответить на некоторые вопросы: «Всегда ли экономически целесообразно для компании содержание собственного тренера?» А если это профессионал своего дела (а зачем вам нанимать непрофессионала?), то такое содержание обходится для компании «очень недешево». Далее — «Нужен ли собственный тренер на столь продолжительное время в штате компании?» — ведь тренинги продаж проводят 1–4 раза в год (зависит от политики компании). Кроме того, допустим, у вас есть внутренний тренер по продажам, но ведь люди не только этим занимаются — почему нет тренера по логистике, например, или по мерчендайзингу, или по проведению переговоров, в зависимости от рода деятельности компании. Сколько тренеров надо нанять компании, чтобы закрыть на постоянной основе все компетенции? Или возможен «универсальный учитель»? Навряд ли… И еще немаловажный момент — постепенное превращение «свежего» взгляда на работу и обучение продавцов в компании во взгляд человека, который входит в структуру этой компании.

Как быть со структурой? 

Кстати, насчет структуры. Где гарантия, что внутренний тренер не станет «козлом отпущения», на которого валятся ошибки в работе с персоналом: не так обучил, недо- или переучил, разбаловал? Каким образом встроить тренера в структуру? Логично подчинить его начальнику отдела кадров (или HR, у кого что принято). Нужно согласование обучающей и мотивирующей функции на предприятии, разделение полномочий и ответственности. Польза от внутреннего тренера по продажам, например, для руководителя должна быть видна в цифрах — в объемах продаж. Но ответственнен ли тренер за эти цифры, можно ли привязывать его зарплату к показателям отдела продаж — важный вопрос, который решается в разных случаях по-разному.

Каким же образом построить процесс развития торгового персонала, чтобы вышеперечисленные сложности потеряли свою значимость, а отдача от обучения была максимальной, особенно учитывая высокую текучесть кадров именно среди торгового персонала?

Однозначного ответа нет. Как вариант, существует предложение «взять тренера в аренду». Основная цель «аренды» тренера — получить профессионального наставника для продавцов, который временно будет работать в компании в течение некоторого времени, выполняя функции корпоративного тренера. Таким образом можно получить преимущества долгосрочного корпоративного обучения продавцов, при этом сэкономив на затратах по содержанию в штате собственного тренера. Срок «аренды» обычно составляет 4 недели. За это время тренер:

  1. используя различные методы, «внедряется» в компанию: изучает специфику продаж, проводит диагностику торгового персонала;
  2. разрабатывает и проводит тренинг для торгового персонала с учетом результатов предварительной диагностики (продолжительность тренинга составляет обычно 22–28 академических часов);
  3. работает «в поле» после тренинга, помогая продавцам применять полученные на тренинге знания на практике.

Предварительно график работы тренера выглядит примерно следующим образом:

Решаем проблемы

Как решает «арендованный» тренер 3 перечисленные выше проблемы (напомним, это были — поверхностный характер диагностики, дефицит времени на практику во время тренинга, отсутствие посттренинговой работы с участниками)?

1. «Арендованный» тренер посвящает диагностике и исследованию специфики продаж в компании 20 часов (5 дней по 4 часа). 90% этого времени тренер проводит «в поле» вместе с продавцами, изучая «пробелы» в работе с клиентом. Это позволяет сконцентрироваться во время обучения на тех вопросах и задачах, которые действительно актуальны в компании.

2. Разбивка тренинга на 3 логические части позволяет максимально облегчить процесс восприятия и запоминания информации участниками. На практическую отработку каждой части тренинга отводится неделя работы «в поле» вместе с тренером, что позволяет «отточить» первичные навыки «вживую» с клиентом под наблюдением тренера.

3. Посттренинговая работа построена на

  • совместных выездах к клиенту продавца и тренера,
  • получении продавцом обратной связи и рекомендаций по повышению качества работы с клиентом,
  • эффективном применении полученных на тренинге знаний.

Заключительный этап проекта — анализ и обсуждение результатов с руководством компании.

Как уже говорилось, готовых вариантов нет. Ни за какие деньги невозможно купить команду продавцов, одновременно и мотивированных, и работоспособных, и эффективных, и прекрасно знающих всю специфику, и при этом бесконечно преданных одной компании. Самим заниматься обучением, социализацией, мотивацией персонала все равно необходимо, какого бы профессионального тренера и как бы надолго не нанимало руководство. Как представляется, наилучшим вариантом все же является разумное сочетание внешнего и внутреннего «обучающего воздействия» на персонал.

Наталья Рябова
Источник: http://hr-portal.ru/

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Как вырастить собственного бизнес-тренера Практический опыт тренера играет для заказчика ключевую роль при выборе тренера >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Уникальное упражнение "Колесо жизни"

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Колесо жизни»Сильное и глубокое упражнение, в процессе которого участники тренинга наглядно видят, насколько они удовлетворены различными сферами своей жизни, выбирают свои приоритетные цели и ставят конкретные задачи на определенный промежуток времени.

    Не всегда человеку легко определиться, в какую сторону двигаться. «Колесо жизни» — одна из лучших технологий, помогающая осознанно организовать свою жизнь, определить свои жизненные цели и приоритеты развития на ближнюю, среднюю и дальнюю перспективы.

    Упражнение идеально подходит для тренингов целеполагания, тренингов по life-менеджменту. Благодаря своей метафоричности и наглядности, оно станет настоящим украшением такого тренинга, одним из самых запоминающихся его моментов.

    Объем тренерской методички упражнения: 15 страниц.

  • Упражнение-разминка "Столкни ладонями"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – Упражнение-разминка "Столкни ладонями"Очень удачное упражнение-разминка, подходящее практически для всех тем тренингов. Упражнение может быть использовано как в бизнес-тренингах, так и в тренингах личностного роста.

    Это упражнение послужит блестящей подводкой к таким темам, как работа с возражениями клиента, переговоры со сложными партнерами, работа с каверзными вопросами от аудитории, работа с сопротивлением сотрудников, работа с любого рода конфликтами. Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовое воздействие в ситуации конфликта или сопротивления если и работает, то совсем недолго. Что оно очень быстро вызывает равное по силе противодействие, и в результате ни одна из сторон не может приблизиться к цели.

  • Слепой и Поводырь

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Слепой и Поводырь»Это классическое упражнение-ледокол. А, значит, оно отлично снимает первичное напряжение и недоверие в тренинговой группе, способствует установлению теплых, доверительных отношений между участниками тренинга.

    Упражнение «Слепой и Поводырь» отлично подводит участников тренинга к исследованию и обсуждению темы доверия к другим людям. Помогает участникам тренинга увеличить уровень доверия в своей жизни, начать больше доверять людям, увидеть, что в жизни мы часто изначально «не доверяем».

    Упражнение «Слепой и Поводырь» дает возможность каждому участнику тренинга лучше узнать самого себя: насколько он доверяет окружающим, легко или сложно ему положиться на другого человека, каков он во взаимодействии с другими, каким его воспринимают другие люди.