Все тренеры собираются здесь

Тренер: нанять нельзя купить

Мы все слышали о клиентоориентированных концепциях бизнеса: от расхожей фразы «Клиент всегда прав» до сложной системы кайдзен, цель которой — совершенствующееся производство, работающее непрерывно по единичным, индивидуальным заказам. Так или иначе, конкуренция вынуждает бороться за клиента, а когда десятки компаний предлагают похожие продукты и условия, поневоле задумаешься о завоевании и удержании клиента.

Что на первом плане

На первый план выходит профессионализм и умение персонала налаживать и поддерживать эти отношения. Важность и необходимость обучения и развития персонала кажется вещью очевидной, хотя, к сожалению, в нашей ситуации эта точка зрения далеко не всегда так уж очевидна. Но если предприятие думает о завтрашнем дне, то оно сотрудников обучает и развивает. И тогда руководителя волнует другое — как наиболее эффективно вложить деньги в обучение, не выбросить их «на ветер»? Как оптимально организовать процесс обучения, чтобы получить максимальный результат на выходе и при этом не потерять рабочее время сотрудника?

Возьмем для примера широко распространенные тренинги продаж. Их предлагает почти каждая консалтинговая компания, это то, на что всегда есть спрос и что, так или иначе, является «хлебом» многих фирм в этой области. На сегодняшний день чаще всего рынок бизнес-обучения предлагает 1–2-3-х дневные корпоративные тренинги продаж, когда тренер из консалтинговой компании, предварительно ознакомившись со спецификой продаж в компании, проводит обучение в установленные заранее даты. Преимущества такого корпоративного обучения очевидны — в нем участвуют только представители компании-заказчика, и в обучении учитывается специфика компании, плюс поддерживается корпоративный дух сотрудников-участников тренинга. Тем не менее, в таком подходе имеются и свои слабые стороны:

1. Процесс предтренинговой диагностики часто носит довольно-таки поверхностный характер из-за сильной загруженности тренера, который физически не может уделить время каждому сотруднику компании-заказчика для сопровождения его «в поле» и анализа его работы. Мало внимания также уделяется специфике самой отрасли и собственно компании, несмотря даже на то, что чаще всего компании ищут тренера с опытом проведения тренингов для фирм похожей специализации (работали ли вы с аптеками? с продавцами сложной бытовой техники?) Слабое понимание специфики и уровня подготовки персонала не может не отразиться на качестве проведенного обучения.

2. Интенсивность обучения — за короткое время участники получают большой объем информации и не успевают как следует отработать практические навыки по использованию полученных знаний «в поле». В связи с чем, тренинг приобретает более информативный, теоретический, нежели тренировочно-практический характер. А ведь практические результаты, овладение техникой и повышение продаж — то, ради чего руководитель и отдает деньги на обучение.

3. Парадокс, но самое важное в обучении начинается после тренинга, когда участники начинают применять полученные знания на практике. Общеизвестно, что после тренинга его участники помимо знаний приобретают еще и стимул к работе, вдохновение, эмоциональную зарядку. И в этот момент они больше чем когда-либо нуждаются в компетентной помощи и обратной связи при использовании новых полученных техник при работе с клиентом. Часто после тренинга, окрыленные участники, начинают применять все то, что они услышали, но, совершив 2–3 ошибки или столкнувшись по неопытности с неудачей, они опять возвращаются к своему старому, может не всегда эффективному, но зато «проверенному и комфортному» стилю работы. Вопрос напрашивается сам собой: «Зачем же был нужен тренинг?» К тому же, часто получается «эмоциональная нестыковка» воодушевленных продавцов и всех остальных, которые работают по накатанной схеме и особого подъема не испытывают. Когда порыв продавцов гасится их же руководством, которое на тренинге не было и ждет только цифр динамики продаж, а не предложений по кардинальному изменению стиля и схемы работы, то эффект от тренинга может быть только обратный.

А может быть, свой тренер?

Понимая вышеперечисленные слабости краткосрочного обучения, некоторые руководители торговых компаний нанимают себе в штат внутреннего тренера или поручают функцию обучения продавцов менеджеру по персоналу. Что касается второго варианта — даже самый «продвинутый» менеджер по персоналу редко на высоком уровне владеет навыками и знаниями, необходимыми для качественного проведения обучения. К тому же, как правило, у него более чем достаточно своих функций (подбор, адаптация, мотивация персонала, корпоративная культура и т. д. ), которые обеспечивают ему 100%-ую загрузку.

Если говорить о присутствии своего тренера в компании, безусловно, преимуществ в данной ситуации достаточно много. В штате есть специалист, который учит персонал, наблюдает за ним, может оценивать, в какой-то мере нейтрализует неизбежную текучку кадров. При этом обучает, не срывая людей с рабочего места, под непосредственным наблюдением руководства и по приспособленной для данной компании программе.

Но давайте попробуем ответить на некоторые вопросы: «Всегда ли экономически целесообразно для компании содержание собственного тренера?» А если это профессионал своего дела (а зачем вам нанимать непрофессионала?), то такое содержание обходится для компании «очень недешево». Далее — «Нужен ли собственный тренер на столь продолжительное время в штате компании?» — ведь тренинги продаж проводят 1–4 раза в год (зависит от политики компании). Кроме того, допустим, у вас есть внутренний тренер по продажам, но ведь люди не только этим занимаются — почему нет тренера по логистике, например, или по мерчендайзингу, или по проведению переговоров, в зависимости от рода деятельности компании. Сколько тренеров надо нанять компании, чтобы закрыть на постоянной основе все компетенции? Или возможен «универсальный учитель»? Навряд ли… И еще немаловажный момент — постепенное превращение «свежего» взгляда на работу и обучение продавцов в компании во взгляд человека, который входит в структуру этой компании.

Как быть со структурой? 

Кстати, насчет структуры. Где гарантия, что внутренний тренер не станет «козлом отпущения», на которого валятся ошибки в работе с персоналом: не так обучил, недо- или переучил, разбаловал? Каким образом встроить тренера в структуру? Логично подчинить его начальнику отдела кадров (или HR, у кого что принято). Нужно согласование обучающей и мотивирующей функции на предприятии, разделение полномочий и ответственности. Польза от внутреннего тренера по продажам, например, для руководителя должна быть видна в цифрах — в объемах продаж. Но ответственнен ли тренер за эти цифры, можно ли привязывать его зарплату к показателям отдела продаж — важный вопрос, который решается в разных случаях по-разному.

Каким же образом построить процесс развития торгового персонала, чтобы вышеперечисленные сложности потеряли свою значимость, а отдача от обучения была максимальной, особенно учитывая высокую текучесть кадров именно среди торгового персонала?

Однозначного ответа нет. Как вариант, существует предложение «взять тренера в аренду». Основная цель «аренды» тренера — получить профессионального наставника для продавцов, который временно будет работать в компании в течение некоторого времени, выполняя функции корпоративного тренера. Таким образом можно получить преимущества долгосрочного корпоративного обучения продавцов, при этом сэкономив на затратах по содержанию в штате собственного тренера. Срок «аренды» обычно составляет 4 недели. За это время тренер:

  1. используя различные методы, «внедряется» в компанию: изучает специфику продаж, проводит диагностику торгового персонала;
  2. разрабатывает и проводит тренинг для торгового персонала с учетом результатов предварительной диагностики (продолжительность тренинга составляет обычно 22–28 академических часов);
  3. работает «в поле» после тренинга, помогая продавцам применять полученные на тренинге знания на практике.

Предварительно график работы тренера выглядит примерно следующим образом:

Решаем проблемы

Как решает «арендованный» тренер 3 перечисленные выше проблемы (напомним, это были — поверхностный характер диагностики, дефицит времени на практику во время тренинга, отсутствие посттренинговой работы с участниками)?

1. «Арендованный» тренер посвящает диагностике и исследованию специфики продаж в компании 20 часов (5 дней по 4 часа). 90% этого времени тренер проводит «в поле» вместе с продавцами, изучая «пробелы» в работе с клиентом. Это позволяет сконцентрироваться во время обучения на тех вопросах и задачах, которые действительно актуальны в компании.

2. Разбивка тренинга на 3 логические части позволяет максимально облегчить процесс восприятия и запоминания информации участниками. На практическую отработку каждой части тренинга отводится неделя работы «в поле» вместе с тренером, что позволяет «отточить» первичные навыки «вживую» с клиентом под наблюдением тренера.

3. Посттренинговая работа построена на

  • совместных выездах к клиенту продавца и тренера,
  • получении продавцом обратной связи и рекомендаций по повышению качества работы с клиентом,
  • эффективном применении полученных на тренинге знаний.

Заключительный этап проекта — анализ и обсуждение результатов с руководством компании.

Как уже говорилось, готовых вариантов нет. Ни за какие деньги невозможно купить команду продавцов, одновременно и мотивированных, и работоспособных, и эффективных, и прекрасно знающих всю специфику, и при этом бесконечно преданных одной компании. Самим заниматься обучением, социализацией, мотивацией персонала все равно необходимо, какого бы профессионального тренера и как бы надолго не нанимало руководство. Как представляется, наилучшим вариантом все же является разумное сочетание внешнего и внутреннего «обучающего воздействия» на персонал.

Наталья Рябова
Источник: http://hr-portal.ru/

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

<< Как вырастить собственного бизнес-тренера Практический опыт тренера играет для заказчика ключевую роль при выборе тренера >>

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Упражнение-вызов "Пройди к стулу"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Упражнение-вызов "Пройди к стулу"»"Мощное упражнение для тренинга целеполагания или тренинга переговоров. Упражнение наглядно демонстрирует участникам тренинга их привычные модели поведения, помогает вскрыть негативные установки, убеждения, которые мешают им легко достигать своих целей или вести переговоры. Дает участникам тренинга новые ресурсы.

    Тренерская методичка упражнения разработана профессионалами специально для портала Тренерская. ру и содержит массу уникальных рекомендаций, подсказок и тренерских «фишек», позволяющих провести упражнение с максимальным результатом. Такого вы не найдете больше нигде!
    Объем тренерской методички: 12 страниц.
    Бонус! Методичка содержит сразу 3 варианта упражнения (!), подходящих для трех разных тем тренингов: достижение целей, переговоров и эффективной коммуникации.

  • Упражнение для тренинга "Угадай героя"

    Упражнения по теме продажи, переговоры – «Угадай героя!»Интересное и показательное упражнение для тренинга продаж, переговоров, коммуникаций, которое на практике показывает эффективность использования открытых и альтернативных вопросов при выявлении потребностей клиентов. Под эту задачу у упражнения для тренинга "Угадай героя" вряд ли найдутся достойные конкуренты. Методичка содержит 4 разных вариации упражнения! Хотите, чтобыучастники наглядно увидели эффективность открытых вопросов по сравнению с закрытыми? Или чтобы осознали, какие вопросы они чаще всего сами используют на практике? Чтобы потренировались в задавании эффективных вопросов? Все возможно! 

    Эксклюзивная методичка упражнения  разработана тренерами-профессионалами специально для портала Тренерская.ру. и содержит уникальные рекомендации, подсказки экспертов, раскрывающие все секреты успешного проведения упражнения. Такого вы не найдете больше нигде! 

    Объем тренерской методички упражнения: 9 страниц. 
    Бонусы! 4 различных вариаций упражнения и подробный блок теории!   

  • Встречи уверенных людей

    Психологические игры и тренинговые упражнения – «Встречи уверенных людей»"Это упражнение позволяет участникам тренинга отработать умение уверенно общаться в любой ситуации, даже когда у них «что-то не так» (не так одет, не так причесан, не так себя чувствует). В процессе упражнения участники опытным путем понимают, что все барьеры, препятствующие общению, только в голове говорящего. Если вы «ОК», то внешние признаки для собеседника отходят на второй план. Поэтому, если убрать лишние мысли, ненужные жесты,— уверенность станет естественным состоянием.

    В упражнении есть некоторая доля вызова. Если некоторые участники чувствовали себя во время упражнения неуверенно,— они увидят проблему и их мотивация на изменение значительно повысится.

    В разработке описано проведение упражнения в рамках тренинга уверенности, для которого оно идеально подходит. Также упражнение удачно подходит для тренингов стрессоустойчивости, тренингов трудоустройства и тренингов знакомств.